Product-Led Growth: o que é e como aplicá-lo

Os amigos da Educa Edtech –um grupo de instituições de ensino online- me propuseram ministrar um seminário online (mais conhecido como webinar) sobre Product-Led Growth.

A ideia era explicar em que consiste e como aplicá-lo em um projeto.

Por isso, enquanto preparo a aula, achei uma boa ideia escrever um artigo sobre o tema, porque considero este modelo de negócio muito interessante e nunca tinha falado dele no blog.

E é uma boa altura para corrigir isso.

O que é Product-Led Growth?

Primeiro o mais importante.

E, se vamos falar de Product-Led Growth, a primeira coisa é explicar o que é isso. Do que estamos falando exatamente.

Porque, se você tem experiência na criação de produtos digitais, com certeza já tem uma ideia mais ou menos clara. Mas se trabalha em outra área digital, como marketing ou analítica, talvez não o conheça tão bem. E nem falemos se a sua área de expertise são negócios não digitais…

Então, o que é Product-Led Growth?

Pois trata-se de um modelo de negócio.

Não é uma estratégia de Marketing.

Nem de crescimento.

Nem de vendas.

É tudo isso em conjunto. E mais.

Trata-se de fazer com que todo o projeto ou negócio gire em torno do produto. Que seja o próprio produto que:

• Atrair usuários ou clientes.
• Ativá-los.
• Retê-los.
• E transformá-los em promoters.

O sucesso do negócio virá do próprio produto, não das campanhas de marketing nem das vendas.

Obviamente, para funcionar, é preciso um produto que não seja apenas muito bom, mas excepcional.

Um que seja o foco absoluto de toda a organização.

Um de que cada pessoa do projeto se sinta orgulhosa.

E isso não é simples. Mas vale a pena.

Digamos que cada área da organização:

• Marketing.
• Comunicação.
• UX (e CRO).
• IT.
• Atendimento ao cliente.

Olha exclusivamente pelo bem do produto e se concentra na experiência de usuário acima de tudo o resto, porque confia que, com esta metodologia e abordagem, o sucesso virá naturalmente e será difícil não ter êxito.

Os inícios

Mas comecemos pelo princípio.

Embora não seja exclusivo dos negócios digitais, normalmente usamos este termo para nos referirmos a eles.

Não por acaso, foi um conceito cunhado por Blake Bartlett em 2016, depois de observar como várias empresas SaaS (concretamente Datadog e Expensify) cresciam a bom ritmo sem depender de um grande investimento em marketing ou vendas. Eram os seus produtos que falavam por elas e conseguiam esses objetivos de crescimento.

Mas claro, embora o termo tenha sido cunhado com base na análise destas duas empresas, a realidade é que muitas empresas maiores e mais conhecidas o utilizam.

Exemplos de empresas Product-Led Growth

Há muitas. Muitas, muitas. Algumas você certamente conhece; outras são mais de nicho.

Mas o que todas têm em comum é oferecerem um produto tão bom que surpreende existir uma versão freemium. Exemplos que eu uso diariamente:

• Spotify
• Canva
• Gmail
• YouTube
• Slack
• Dropbox
• HubSpot
• X-Mind
• Notion
• Telegram
• Zoom
• …

Se não conhece alguma delas, dê uma olhada. Talvez surpreendam você.

Mas falemos um pouco mais de algumas delas e da sua abordagem. Ou seja, o que fizeram e como lhes correu.

#1. Dropbox: estratégia de indicações

A empresa que popularizou o armazenamento de arquivos na nuvem.

Se você usou desde o início, como eu, provavelmente pensou, ao ver pela primeira vez, que era magia: enviar um arquivo pelo PC e vê-lo aparecer imediatamente no notebook…

O que fizeram: introduziram a função "Convidar um amigo", que oferecia espaço de armazenamento adicional aos usuários por cada amigo referido que se cadastrasse.

Como funcionou: os usuários convidaram muito ativamente outras pessoas a aderir em troca de uma recompensa tangível (mais espaço de armazenamento), gerando crescimento viral.

#2. Spotify: estratégia freemium

Outro clássico.

E outro produto que fazia você se perguntar se o que estava vendo era possível. E legal (quando surgiu, estávamos no auge dos torrents e do The Pirate Bay).

Muito mais música do que daria para ouvir em uma vida inteira, em qualquer dispositivo conectado à Internet. Com qualidade aceitável e quase sem publicidade (na época).

Onde é que se assina?

O que fizeram: ofereceram um modelo freemium brutal que permitia aos usuários acessar música gratuitamente com anúncios. Mais tarde, ofereceram assinaturas premium sem publicidade e com funcionalidades adicionais, como música na qualidade máxima.

Como funcionou: a versão gratuita atraiu milhões de usuários. A transição para a assinatura premium ocorreu de forma orgânica, aumentando a publicidade e incorporando funcionalidades ou o plano familiar para compartilhar a conta. Levou tempo, mas já estão no azul.

Se quiser mais informações sobre sua criação e a ruptura que representou, assista à série “The Playlist”.

#3. Slack: foco na experiência do usuário

Se não conhece o Slack, digo que é uma das ferramentas de comunicação interna mais comuns em qualquer projeto, principalmente digital. Tem tudo o que é necessário (chat, grupos, envio de arquivos, pesquisas…)

O que fizeram: criaram uma plataforma de mensagens empresarial intuitiva, simples e completa.

Como funcionou: a facilidade de uso e a capacidade de melhorar a comunicação e a colaboração das equipes levaram a uma adoção (excessivamente?) massiva. As empresas adotaram Slack porque melhorava a produtividade. E, na minha opinião, também por um pouco de pose.

#4. Zoom: foco na facilidade de uso

Você sabe: 2020, a pandemia, todo mundo confinado em casa… Mas a roda precisava continuar girando, então era preciso se reunir. E o Zoom se posicionou como a ferramenta dominante. Por quê?

O que fizeram: ofereceram uma solução de videoconferência de qualidade, fácil de usar no básico e com funcionalidades avançadas.

Como funcionou: a necessidade de comunicação remota e o fato de estar no lugar certo na hora certa fizeram com que pessoas e empresas adotassem o Zoom em vez de outras soluções, como as do Google ou da Microsoft.

Curiosidade: é engraçado como uma ferramenta que proclamava as imparáveis vantagens do teletrabalho obriga agora os funcionários a voltar ao escritório para a desenvolver melhor. Coisas que acontecem.

Poderíamos falar muito mais destes casos e de outros, mas cada um daria para um artigo inteiro.

Espero que estes exemplos ajudem você a entender bem a abordagem deste modelo de negócio.

Tornar-se uma empresa Product-Led Growth

Claro, olhando para esses exemplos de sucesso, é difícil entender por que nem todas as empresas escolhem uma abordagem semelhante.

Ou por que a sua não começa já amanhã.

E a resposta é que não é fácil. Porque não estamos habituados.

Para começar, precisam acontecer dois tipos de mudanças.

Mudanças organizacionais.

Esta abordagem implica uma democratização do produto: aqui não é um único tomador de decisão que escolhe o caminho a seguir; a opinião dos outros membros do projeto conta na decisão final.

Passamos de organizações baseadas em silos departamentais focados exclusivamente em fazer bem o seu trabalho para outras cujos departamentos partilham um único foco: o sucesso do produto.

E isso significa que o marketing precisa compreender –pelo menos parcialmente- o que pode esperar de IT e que IT, por sua vez, precisa compreender como e por que os usuários usam os produtos, para que a solução tecnológica proposta para as novas funcionalidades necessárias seja coerente.

Como digo, na maioria das organizações com abordagens mais tradicionais não é fácil que os tomadores de decisão habituais queiram ceder parte do seu poder aos demais. Ou que a equipe esteja preparada para que sua opinião tenha um peso significativo.

Requer um grupo humano especial.

Mudanças no produto

E se a organização é a primeira grande mudança, a segunda e enorme mudança é o próprio produto.

Aqui não basta ser bom. Ou muito bom. A questão é ser excepcionalmente bom. Algo novo ou muitíssimo melhor do que existia até então.

Melhor em design, em usabilidade, em engagement … em tudo.

E isso, obviamente, também não é fácil de criar.

A mudança no produto implica passar de uma estratégia de Go-To Market baseada nestas perguntas:

• Quem é o meu comprador ideal?
• Onde conhece o meu produto e busca informações sobre ele?
• Por que compra o meu produto?
• Como o compra?

Para outra um pouco diferente:

• Conhecer quem usa o meu produto.
• A aquisição baseia-se mais no boca a boca e na viralidade do que em canais tradicionais.
• Os clientes utilizam o meu produto porque confiam nele, porque lhes oferece mais valor do que os concorrentes e porque têm uma melhor experiência de usuário.
• Os clientes contratarão o meu produto depois de o experimentarem, em vez de antes.

Se quiser entender melhor do que estou falando, como mencionei antes, a série “The Playlist” mostra muito bem como são as empresas PLG e os produtos que precisam criar, com base no lançamento e desenvolvimento do Spotify.

O funnel de cliente no Product-Led Growth

Mas se a empresa e o produto mudam, o funnel tradicional do negócio digital também tem obrigatoriamente de mudar.

Dependendo de quem você perguntar, muda um pouco ou muito. Ou tanto que deixa de ser um funnel de cliente e passa a ser uma flywheel, como defendem alguns autores.

Do meu ponto de vista, a mudança mais relevante é acrescentar mais uma etapa no fim do funnel.

Não termina quando você fideliza o cliente e o transforma em recorrente. Nem pensar. Ainda existe uma etapa posterior: aquela a que só chegam os usuários tão satisfeitos com o seu produto que sempre o recomendam. Tornam-se embaixadores do seu produto.

São a sua força de marketing e quem traz novos usuários para você.

Ou seja, fazer os usuários chegarem a esse estágio é o objetivo do seu produto, porque essa é a base do modelo.

Em outros negócios digitais, como um ecommerce multimarca, isso não é tão levado em conta; olharemos mais para a etapa anterior, a da recorrência.

Técnicas de Product-Led Growth em uma estratégia de Go-To Market

Falava da mudança necessária na estratégia de Go-To Market.

Pois bem, com esta nova abordagem vemos que qualquer organização PLG cuida e se baseia sempre em determinados princípios gerais:

• Um processo de onboarding muito bem pensado. Para que seja simples para o usuário começar a usar o produto e não se perder nas infinitas possibilidades que a ferramenta pode oferecer.
• Completa independência do usuário ao experimentar o produto. Sem precisar entrar em contato com ninguém: ele conhece o produto, se cadastra, experimenta e, se gostar, fica.
• O ponto anterior implica uma experiência de usuário extremamente boa em todos os sentidos: facilidade de uso, boa interface web/app, bom copy no produto e nas suas comunicações (emails de registro, onboarding…), bom atendimento ao cliente (se necessário).
• O referido modelo com teste gratuito e freemium. Já vamos falar mais sobre isso.
• Possibilidade de se tornar viral. Não se concentra em um nicho específico, mas em um público amplo. E qualquer organização que busque PLG precisa estar preparada para isso: diferentes casos de uso, dimensionamento de servidores, atendimento ao cliente, roteiros com respostas…
• Por último, o objetivo de todas será sempre liderar o seu mercado. Seja em um mercado recém-criado -Netflix, Spotify- ou em uma (r)evolução de um já existente –Gmail-. Esse é o patamar a superar. E não é pouca coisa. Mas, quando você consegue, entra no Olimpo dos produtos de massa, de onde é difícil tirar você.

Isso de modo geral. Mas podemos aprofundar um pouco mais e decompor esses princípios nas seguintes técnicas, ordenadas segundo o funnel de cliente:

1. Prova social: antes do cadastro, na landing page, a prova social funciona como chamariz. Você sabe: avaliações no Google / Trustpilot / Markets, depoimentos de clientes reais –incluindo executivos de empresas conhecidas-, logotipos dessas empresas que usam o produto… Prova de que o nosso produto é confiável.
2. registro fácil e sem fricção: pedir o email está bem, mas, se você adicionar o login do Google ou do Facebook, melhor ainda. Entre 30% e 50% não querem deixar o email. Dito isso, há quem defenda que um pouco de fricção no onboarding pode ser positiva, desde que o resultado de superá-la surpreenda e ofereça grande valor ao usuário. Cada um decide.
3. Alinhar-se com os objetivos do usuário: desde o onboarding devemos deixar claro ao usuário o que temos de lhe oferecer e como o conseguir de forma simples. Um pouco como quando Twitter X ou Instagram faziam você seguir várias contas logo no primeiro minuto. Ou como o Pinterest pede seus interesses. Na minha opinião, essa é uma das principais diferenças deste modelo em relação ao software livre, no qual é fácil se sentir perdido no começo.
4. Momento “Ah!” imediato: se fizermos o ponto anterior, o usuário encontrará rapidamente valor no produto. Não precisará “lutar” com ele para extrair todo o valor. Pense em qualquer um dos exemplos anteriores.
5. Guiar em setups longos: quando o nosso produto exige que o usuário complete um certo número de passos, o ideal é haver um guia que lhe mostre por que ordem os deve fazer, apresente o progresso e cumpra o ponto seguinte. Criar uma página de empresa no Facebook pode ser um bom exemplo.
6. Explicar os “porquês”: ou seja, deixar claro ao usuário por que e para que alguma das nossas funcionalidades é importante. Com exemplos reais. De certa forma, você está “educando” o usuário. Pense no Trello e em seus quadros de exemplo, onde você pode ver como organizar desde um casamento até o desenvolvimento de um app complexo usando a metodologia Kanban.
7. Segmentação de usuários: quando o nosso produto oferece muitas funcionalidades diferentes, direcionar o usuário desde o início para o que ele procura é uma boa opção. Pense no HubSpot com seu CRM, sua suíte de Marketing, a de Vendas… Um usuário provavelmente entra para usar apenas algumas delas; então, por que mostrar tudo logo de cara? Um onboarding personalizado pode ajudar aqui.
8. Ampla biblioteca de recursos: para que o usuário encontre o que precisa saber e consiga aplicá-lo facilmente. HubSpot ou Stripe são bons exemplos.
9. Planos transparentes: é preciso deixar claro o que inclui o teste ou plano gratuito e o que o distingue dos planos pagos. Quanto a estes, é preciso evitar surpresas: mostrar claramente se o preço inclui ou não IVA e se estamos mostrando o preço do plano mensal ou o preço mensal equivalente ao pagamento anual, que não é a mesma coisa.
10. Foco na viralidade: lembra de como o Hotmail colocava em cada email um link para que a pessoa que o recebesse pudesse se cadastrar? É isso.
11. Propor produtos ou serviços complementares: além do serviço pago principal, você pode oferecer uma série de upsells. Por exemplo, o Prime Video tem um plano pago que inclui acesso ilimitado a determinadas séries e filmes, mas, além disso, você pode alugar séries ou filmes na plataforma.
12. Soluções gratuitas para usos pontuais: pense no I Love PDF. Não sei se você já usou a plataforma, mas é BRUTAL o que ela permite fazer com PDFs. Tudo o que um usuário ocasional pode precisar está disponível gratuitamente. E, se precisar de um uso profissional, basta pagar pelo plano Premium, que atualmente começa em 4€ por mês.
13. coletar feedback e utilizá-lo: você já sabe: questionários, pesquisas, caixa de sugestões, testes de usuários, painéis, conversar com o atendimento ao cliente e revisar regularmente seus registros e classificações no CRM para entender os principais pain points dos usuários. Muitas vezes, são os próprios usuários que mostram o caminho a seguir no roadmap do produto.

Esta é uma lista geral, mas vale a pena aprofundar um pouco os aspectos / técnicas mais críticos, que considero serem os que vou contar agora.

A versão gratuita com modelo freemium

Depois de listar os principais elementos e estratégias, quero me concentrar em uma das técnicas principais desta metodologia: oferecer ao usuário uma versão gratuita do produto.

Esta versão gratuita terá sempre algum tipo de limite. Lembre-se de que estamos falando de modelos de negócio, não de software livre. Temos então três tipos de limitações:

1. Versão sempre gratuita mas limitada em funcionalidades. Spotify, Canva ou HubSpot são bons exemplos.
2. Versão sempre gratuita mas limitada em capacidade. Pense em ferramentas de email marketing como Mailchimp ou MailRelay. Ou em armazenamento na nuvem como Dropbox e semelhantes.
3. Versão completa mas limitada no tempo. Netflix e outras plataformas de streaming oferecem ao usuário um mês de teste antes de precisar pagar.

Em qualquer dos três casos, depois de o usar durante algum tempo, o usuário terá conseguido formar uma ideia bastante boa do que o nosso produto oferece e se está disposto a pagar por ele.

Pesquisa de cliente e produto

E, se o usuário está disposto a pagar por ele, é porque o produto resolve um ou vários pontos de dor, portanto a pesquisa sobre esses pontos é uma das técnicas-chave dessas organizações.

Já falamos do uso de feedback, mas não paramos por aí: participantes em painéis, pesquisas, testes de usuários…

Só as empresas que compreendem perfeitamente o journey do usuário -o que ele tenta e espera conseguir com o seu produto- poderão se aproximar da liderança do mercado. E, para isso, este modelo de negócio usa várias técnicas próprias de UX.

Analítica

Técnica que complementa a anterior: se na pesquisa obtínhamos informação qualitativa, aqui obtemos informação quantitativa.

Dados de uso, como:

• Instalações.
• Número de usuários ativos.
• Sessões.
• Funcionalidades preferidas –ou mais utilizadas-.
• Gargalos.
• Erros.

Qualquer produto digital gera enormes quantidades de dados. E um que pretende tornar-se viral e liderar um mercado ainda mais.

Um bom plano de analítica vai nos ajudar a extrair informação de todos estes dados e transformá-la em insights.

Para quê? Para o de sempre: melhorar o produto tanto quanto possível.

Métricas de Product-Led Growth

Além das do ponto anterior, básicas para qualquer produto digital recorrente, existem determinadas métricas específicas da abordagem PLG.

Por exemplo, estas.

#1. Time to Value (TTV)

Que se define como o tempo que um usuário leva para perceber valor em um produto. Para entender o que ele pode oferecer. Poderíamos dizer que é o tempo que passa desde que adquirimos um usuário até ele ser ativado.

Obviamente, quanto mais curto for este tempo, melhor para o produto, porque é menos provável que o usuário o abandone.

O principal objetivo de um bom processo de onboarding é precisamente reduzir este TTV.

#2. Monthly Recurring Revenue (MRR)

Ou seja, a receita recorrente mensal.

Este KPI é habitual em qualquer negócio recorrente, como uma assinatura. Financeiramente, é a métrica que marcará o sucesso do negócio.

O MRR permite prever com alguma confiança –quando já existe algum histórico- qual será a minha receita no próximo mês.

Embora esse aspecto seja muito útil para outros modelos de negócio -porque permite ajustar, por exemplo, o investimento publicitário-, aqui ele não é tão importante, devido ao tipo de aquisição diferente e ao CAC menor. Ainda assim, saber quanto você vai faturar todos os meses é ótimo para controlar coisas como o fluxo de caixa.

#3. Expansion MRR

Versão mais específica do dado. Trata-se do subconjunto de receita produzida por usuários recorrentes, mas não pelo pagamento da assinatura, e sim por upsells, cross-sells, complementos…

Indica se as nossas propostas de melhoria dos planos pagos são realmente eficazes.

#4. Average Revenue Per User (ARPU)

Explica a receita média que cada usuário gera e resulta da divisão do MRR pelo número total de usuários.

Embora, se você a analisar isoladamente, possa ser considerada uma vanity metric, observar a tendência e trabalhar para aumentá-la pode trazer bons resultados econômicos.

Pense que, para melhorar a receita, temos basicamente duas alavancas:

• Captar mais usuários.
• Aumentar a receita média de cada um.

#5. Customer Lifetime Value (CLV)

Trata-se de uma estimativa da receita que um usuário vai gerar, em média, ao longo de toda a relação com o nosso negócio.

É útil para identificar os usuários com maior CLV, estudá-los e analisá-los, para podermos, por exemplo, fazer um esforço maior para os recuperar se alguma vez quiserem cancelar.

Digamos que são os nossos clientes VIP.

#6. Churn

Falamos da porcentagem de usuários que cancelam o nosso serviço.

Anda de mãos dadas com o MRR –quanto maior o Churn, menor o MRR (quase) sempre- e ajuda a prever como o nosso negócio vai funcionar nos próximos meses.

A ideia é tentar reduzi-lo pouco a pouco.

#7. Net Promoter Score (NPS)

Que nos indica quantos dos nossos clientes irão recomendar o nosso produto aos seus círculos pessoais. Medimos isso com as típicas pesquisas de “avalie o nosso serviço de 1 a 10”.

São, portanto, usuários que estão na última etapa do funnel, à qual nem todos chegam (quem nos dera).

A ideia por trás do PLG é criar um produto tão bom que permita colocar o maior número possível de usuários nesta fase.

É muito relevante para todo o tipo de serviços recorrentes, porque conseguir um bom NPS é sempre sinónimo de maior crescimento de usuários a médio prazo.

O chefe do meu chefe na Vodafone, ou seja, o diretor de Marketing da empresa, era talvez quem mais valorizava esta métrica quando lhe fazíamos as apresentações mensais.

Os benefícios do Product-Led Growth

E tudo isso para quê?

Funciona mesmo?

Por que funciona?

Olhando para os exemplos, não acho que você tenha dúvidas de que funciona, mas quero explicar aqueles que considero os principais benefícios do modelo PLG.

#1. Menor CAC

Para começar, o mais óbvio e já mencionado: quando você investe recursos na criação de bons produtos, pode reduzir o investimento em marketing, comunicação ou vendas e continuar crescendo.

Ou seja, o seu Custo de Aquisição de Cliente diminui. Foi a HubSpot que, em 2018, disse:

“Hoje em dia, as indicações de outros clientes e o boca a boca tornaram-se as maiores influências no processo de compra.”

Se você tem um modelo de negócio cuja estratégia de marketing e aquisição se baseia nesses dois canais sem custo de compra de tráfego, então…

#2. Simplificação da gestão do funnel de cliente para a empresa

Mas, além do investimento, o funnel de cliente simplifica-se:

Em um sistema de venda online tradicional, é preciso um departamento de aquisição de tráfego, outro de conversão em lead, talvez outro de atendimento ao cliente que faça ligações para fechar a venda, além de ter o remarketing muito bem configurado…

Se já usou o sistema habitual, sabe que, se algum ponto falhar –ou simplesmente funcionar pior-, a taxa de conversão diminui. E, dependendo do ponto em que falha, a venda é perdida com certeza.

No entanto, quando existe verdadeira consciência de produto, a ideia é que, por tornarmos tudo tão fácil, seja o próprio usuário a fazer tudo:

1. Sinta-se atraído pelo produto porque ouviu falar dele.
2. Cadastre-se (com ou sem lead magnet).
3. Complete o onboarding.
4. Procure tutoriais se tiver dúvidas.
5. Contrate a versão paga se valer a pena.
6. E promova o produto nos seus círculos se for bom.

Para a empresa, isso significa menos departamentos isolados, menos burocracia e, normalmente, menos pessoal.

#3. Simplificação também para o usuário

O funnel não só se simplifica para a empresa; como vimos, este modelo também procura fazer com que o usuário use todo o produto com a menor intervenção possível por parte da empresa.

Isso implica coisas que já mencionamos ao longo do artigo:

• O registro precisa ser simples e imediato.
• O onboarding, útil.
• O teste, gratuito.
• A UX, excelente e intuitiva.

Tudo passado pelo filtro da facilidade e da simplicidade, para que a curva de aprendizagem seja muito suave.

#4. Aumenta as possibilidades de tornar um produto viral

Se juntarmos a vantagem anterior a um grande valor percebido, o resultado só pode ser o usuário comentar o quão bom é o produto em todos os seus círculos: família, amigos, colegas de turma ou de trabalho…

Isso, junto com a baixíssima –para não dizer inexistente- barreira de entrada, fomenta a viralidade. É difícil encontrar na Internet um único produto de massa que não tenha utilizado essa abordagem.

E a viralidade leva a conseguir investimento, à venda da empresa. Ou à bolsa.

#5. Vamos coletar mais feedback

Essencial para a melhoria do produto. Por isso, será natural dar-lhe importância e pedi-lo ao usuário de diferentes formas:

• No onboarding.
• Depois do período de teste.
• Depois de entrar em contato com o atendimento ao cliente.
• Aos usuários mais intensivos.
• …

A ideia é que:

1. Se recolho bom feedback, posso melhorar o produto.
2. E, se eu melhorar o produto, ele vai me ajudar a conseguir mais clientes.
3. Que me darão novo feedback e propostas de melhoria.
4. Que utilizarei para criar uma versão ainda melhor que os faça utilizá-lo mais.
5. E assim sucessivamente em um ciclo interminável de melhoria iterativa.

#6. Maior NPS

Se o nosso produto é bom ou muito bom, iremos conseguindo:

1. Maior satisfação do usuário com o uso.
2. O que levará a um maior tempo de uso.
3. E maior promoção por parte do usuário (NPS).
4. O que nos dará maior crescimento e a possibilidade de nos tornarmos massivos, como já comentamos.

Conclusões finais

Se chegou até aqui depois deste artigo enorme, é porque convenci você de que Product-Led Growth é um modelo que, no mínimo, merece ser conhecido.

E, como procurei explicar, os benefícios que oferece não são poucos. E, vendo os exemplos das empresas que o aplicaram, é difícil duvidar disso.

Mas claro, é preciso pensar muito bem antes de dar o salto para este modelo, porque também é necessário medir o custo da mudança. Verificar se a nossa organização está preparada para isso, já que implica muito alinhamento.

E dedicação de todas as partes.

E, provavelmente, dinheiro.

Não será uma mudança fácil, sobretudo no início e se os resultados não acompanharem. Acima de tudo, porque é uma mudança de paradigma estrutural e mental que pode não ser adequada ao seu caso.

Mas é claro que ele pode ser extremamente bem-sucedido.

Topa tentar?

Autores e bibliografia

Para terminar, e se gostou do tema, deixo aqui algumas leituras para você se aprofundar no modelo:

• “Product-Led Growth: How to Build a Product That Sells Itself”. Uma excelente leitura completa para começar. Livro freemium.
• Ramli John e o seu livro “Product-Led Onboarding: How to turn new users into lifelong customers””.
• Andrew Chen: que escreveu extensamente sobre crescimento e estratégias de produto.
• Sean Ellis: a quem é atribuída a criação do termo "Growth Hacking", que tem ligações estreitas com o PLG.

São muito motivadoras, por isso cuidado: ainda podem acabar convencendo você a fazer a mudança.