Product-Led Growth : qu’est-ce que c’est et comment l’appliquer

Les amis d’ Educa Edtech –un groupe d’établissements éducatifs de formation en ligne- m’ont proposé d’animer un séminaire en ligne, (plus connu sous le nom de webinar) sur le Product-Led Growth.

L’idée était d’expliquer en quoi il consiste et comment l’appliquer à un projet.

Alors, pendant que je prépare le cours, je me suis dit que ce serait une bonne idée d’écrire un article sur le sujet, car je trouve ce modèle économique très intéressant et je n’en avais encore jamais parlé sur le blog.

Et c’est le bon moment pour y remédier.

Qu’est-ce que le Product-Led Growth ?

Commençons par le commencement.

Et si nous allons parler de Product-Led Growth, la première chose à faire est d’expliquer ce que c’est. De quoi parlons-nous exactement.

Parce que si tu as de l’expérience dans la création de produits numériques, tu vois sûrement à peu près de quoi il s’agit. Mais si tu travailles dans un autre domaine numérique, comme le marketing ou l’analytique, tu le connais peut-être moins bien. Et n’en parlons même pas si ton domaine d’ expertise concerne les activités non numériques…

Alors, qu’est-ce que le Product-Led Growth ?

Eh bien, c’est un modèle économique.

Ce n’est pas une stratégie de Marketing.

Ni de croissance.

Ni de vente.

C’est tout cela à la fois. Et davantage.

Il s’agit de faire en sorte que tout le projet ou l’entreprise tourne autour du produit. Que ce soit le produit lui-même qui :

• Attire des utilisateurs ou des clients.
• Les active.
• Les fidélise.
• Et les transforme en promoters.

Le succès de l’entreprise viendra du produit lui-même, pas des campagnes marketing ni des ventes.

Évidemment, pour que cela fonctionne, il faut un produit qui ne soit pas seulement très bon, mais exceptionnel.

Un produit qui soit le centre absolu de toute l’organisation.

Un produit dont chaque membre du projet soit fier.

Et ce n’est pas simple. Mais cela en vaut la peine.

Disons que chaque branche de l’organisation :

• Marketing.
• Communication.
• UX (et CRO).
• IT.
• Service client.

Veille exclusivement au bien du produit et se concentre sur son expérience utilisateur avant tout le reste, car elle fait confiance à cette méthodologie et à cette approche pour que le succès suive naturellement et qu’il soit difficile de ne pas réussir.

Les débuts

Mais commençons par le commencement.

Même si ce n’est pas exclusif aux entreprises numériques, nous utilisons généralement ce terme pour parler d’elles.

Ce n’est pas un hasard : le concept a été forgé par Blake Bartlett en 2016 après avoir observé que plusieurs entreprises SaaS (notamment Datadog et Expensify) se développaient à un bon rythme sans s’appuyer sur de gros investissements en marketing ou en ventes. Leurs produits parlaient pour elles et atteignaient ces objectifs de croissance.

Bien sûr, même si le terme a été créé à partir de l’analyse de ces deux entreprises, la réalité est que de nombreuses sociétés plus grandes et plus connues l’utilisent.

Exemples d’entreprises Product-Led Growth

Il y en a beaucoup. Beaucoup, beaucoup. Tu en connais sûrement certaines, d’autres sont plus spécialisées.

Mais elles ont toutes un point commun : leur produit est si bon qu’on s’étonne qu’il existe une version freemium. Voici des exemples que j’utilise tous les jours :

• Spotify
• Canva
• Gmail
• YouTube
• Slack
• Dropbox
• HubSpot
• X-Mind
• Notion
• Telegram
• Zoom
• …

Si tu n’en connais aucune, va voir. Tu pourrais être surpris.

Mais parlons un peu plus de certaines d’entre elles et de leur approche. Autrement dit, ce qu’elles ont fait et comment cela a fonctionné.

#1. Dropbox : stratégie de parrainage

L’entreprise qui a popularisé le stockage de fichiers dans le cloud.

Si tu l’as utilisée dès le début comme moi, la première fois tu as dû croire à de la magie : envoyer un fichier depuis ton PC et le voir apparaître immédiatement sur ton ordinateur portable…

Ce qu’ils ont fait: ils ont introduit la fonction "Inviter un ami", qui offrait de l’espace de stockage supplémentaire aux utilisateurs pour chaque ami parrainé qui s’inscrivait.

Comment cela a fonctionné: les utilisateurs ont très activement invité d’autres personnes à rejoindre le service en échange d’une récompense tangible (plus d’espace de stockage), générant une croissance virale.

#2. Spotify : stratégie freemium

Un autre classique.

Et un autre produit qui te faisait te demander si ce que tu voyais était possible. Et légal (à son arrivée, nous étions en plein âge d’or des torrents et de The Pirate Bay).

Bien plus de musique que tu ne pourrais en écouter dans toute une vie, sur n’importe quel appareil connecté à Internet. Avec une qualité correcte et presque aucune publicité (à l’époque).

Où faut-il signer ?

Ce qu’ils ont fait: ils ont proposé un modèle freemium brutal qui permettait aux utilisateurs d’écouter de la musique gratuitement avec de la publicité. Ensuite, ils ont proposé des abonnements premium sans publicité et avec des fonctions supplémentaires, comme la musique en qualité maximale.

Comment cela a fonctionné: la version gratuite a attiré des millions d’utilisateurs. Le passage à l’abonnement premium s’est fait naturellement, en augmentant la publicité et en ajoutant des fonctions ou le forfait familial pour partager le compte. Cela leur a pris du temps, mais ils sont désormais dans le vert.

Si tu veux en savoir plus sur sa création et la rupture qu’elle a provoquée, regarde la série “The Playlist”.

#3. Slack : priorité à l’expérience utilisateur

Si tu ne connais pas Slack, je te dirai que c’est l’un des outils de communication interne les plus courants dans n’importe quel projet, surtout numérique. Il a tout ce qu’il faut (chat, groupes, envoi de fichiers, sondages…)

Ce qu’ils ont fait: ils ont conçu une plateforme de messagerie d’entreprise intuitive, simple et complète.

Comment cela a fonctionné: la facilité d’utilisation et la capacité à améliorer la communication et la collaboration des équipes ont conduit à une adoption (trop ?) massive. Les entreprises ont adopté Slack parce qu’il améliorait la productivité. Et, à mon avis, aussi un peu pour le côté tendance.

#4. Zoom : priorité à la facilité d’utilisation

Tu sais : 2020, la pandémie, tout le monde confiné chez soi… Mais la machine devait continuer à tourner, il fallait donc se réunir. Et Zoom s’est imposé comme l’outil roi. Pourquoi ?

Ce qu’ils ont fait: ils ont proposé une solution de visioconférence de qualité, facile à utiliser pour les besoins de base et dotée de fonctions avancées.

Comment cela a fonctionné: le besoin de communication à distance et le fait d’être au bon endroit au bon moment ont poussé les particuliers et les entreprises à adopter Zoom plutôt que d’autres solutions comme celles de Google ou Microsoft.

Petite anecdote : il est amusant de voir qu’un outil qui vantait les avantages irrésistibles du télétravail oblige désormais ses employés à revenir au bureau pour mieux le développer. Ce sont des choses qui arrivent.

On pourrait parler encore énormément de ces cas et d’autres, mais chacun mériterait un article entier.

J’espère que ces exemples t’aideront à bien comprendre l’approche de ce modèle économique.

Devenir une entreprise Product-Led Growth

Bien sûr, en voyant ces exemples de réussite, on se demande pourquoi toutes les entreprises ne choisissent pas une approche similaire.

Ou pourquoi la vôtre ne commence pas dès demain.

Et la réponse, c’est que ce n’est pas facile. Parce que nous n’y sommes pas habitués.

Pour commencer, deux types de changements sont nécessaires.

Changements organisationnels.

Cette approche implique une démocratisation du produit: ici, ce n’est pas un seul décideur qui choisit la voie à suivre ; l’avis des autres membres du projet compte dans la décision globale.

Nous passons d’organisations fondées sur des silos départementaux uniquement concentrés sur la bonne exécution de leur travail à d’autres dont les départements partagent un objectif unique : le succès du produit.

Et cela signifie que le marketing doit comprendre –au moins en partie- ce qu’il peut attendre de l’IT et que l’IT, à son tour, doit comprendre comment et pourquoi les utilisateurs emploient les produits, afin que la solution technologique proposée pour les nouvelles fonctionnalités demandées soit cohérente.

Comme je le dis, dans la plupart des organisations aux approches plus traditionnelles, il n’est pas facile pour les décideurs habituels de vouloir céder une partie de leur pouvoir aux autres. Ni pour l’équipe d’être prête à ce que son avis ait un poids significatif.

Cela demande un groupe humain particulier.

Changements dans le produit

Et si l’organisation constitue le premier grand changement, le deuxième changement, énorme, concerne le produit lui-même.

Ici, être bon ne suffit pas. Ni même très bon. Il faut être exceptionnellement bon. Quelque chose de nouveau ou de bien meilleur que ce qui existait jusque-là.

Meilleur en design, en utilisabilité, en engagement … en tout.

Et cela, évidemment, n’est pas facile à créer non plus.

Le changement de produit suppose de passer d’une stratégie de Go-To Market fondée sur ces questions :

• Qui est mon acheteur idéal ?
• Où découvre-t-il mon produit et où s’informe-t-il à son sujet ?
• Pourquoi achète-t-il mon produit ?
• Comment l’achète-t-il ?

À une autre, un peu différente :

• Savoir qui utilise mon produit.
• L’acquisition repose davantage sur le bouche-à-oreille et la viralité que sur les canaux traditionnels.
• Les clients utilisent mon produit parce qu’ils lui font confiance, qu’il leur apporte davantage de valeur que ses concurrents et qu’ils bénéficient d’une meilleure expérience utilisateur.
• Les clients souscriront à mon produit après l’avoir essayé, plutôt qu’avant.

Si tu veux mieux comprendre ce dont je parle, comme je le mentionnais plus haut, la série “The Playlist” montre très bien à quoi ressemblent les entreprises PLG et les produits qu’elles doivent créer, en s’appuyant sur le lancement et le développement de Spotify.

Le funnel client dans le Product-Led Growth

Mais si l’entreprise et le produit changent, le funnel traditionnel d’un business numérique doit forcément changer lui aussi.

Selon la personne à qui tu poses la question, il change un peu ou beaucoup. Ou tellement que ce n’est plus un funnel client mais un flywheel, comme l’affirment certains auteurs.

À mon avis, le changement le plus important est l’ajout d’une étape supplémentaire à la fin du funnel.

Il ne s’arrête pas quand tu fidélises le client et en fais un client récurrent. Pas du tout. Il reste encore une étape : celle qu’atteignent uniquement les utilisateurs tellement satisfaits de ton produit qu’ils le recommandent toujours. Ils deviennent des ambassadeurs de ton produit.

Ils sont ta force marketing et ceux qui t’apportent de nouveaux utilisateurs.

Autrement dit, faire atteindre cet état aux utilisateurs est l’objectif de ton produit, car c’est la base de ce modèle.

Dans d’autres activités numériques, comme un ecommerce multimarque, ce point est moins pris en compte ; on s’intéressera davantage à l’étape précédente, celle de la récurrence.

Techniques de Product-Led Growth dans une stratégie de Go-To Market

Je parlais du changement nécessaire dans la stratégie de Go-To Market.

Eh bien, avec cette nouvelle approche, toute organisation PLG veille toujours à certains principes généraux et s’appuie dessus :

• Un processus d’onboarding très étudié. Pour que l’utilisateur puisse commencer facilement à utiliser le produit et ne se perde pas dans l’infinité de possibilités que l’outil peut offrir.
• Une indépendance totale de l’utilisateur au moment d’essayer le produit. Sans avoir besoin de contacter qui que ce soit : il le découvre, s’inscrit, l’essaie et, s’il l’aime, reste.
• Le point précédent implique une expérience utilisateur extrêmement bonne dans tous les sens : facilité d’utilisation, bonne interface web/app, bon copywriting dans le produit et ses communications (emails d’inscription, onboarding…), bon service client (si nécessaire).
• Le modèle déjà mentionné avec essai gratuit et freemium. Nous allons maintenant en parler davantage.
• La possibilité de devenir viral. Il ne vise pas un créneau spécifique, mais un large public. Et toute organisation qui cherche le PLG doit y être préparée : différents cas d’usage, dimensionnement des serveurs, service client, scripts de réponse…
• Enfin, l’objectif de toutes sera toujours de dominer leur marché. Qu’il s’agisse d’un marché nouvellement créé -Netflix, Spotify- ou d’une (r)évolution d’un marché existant –Gmail-. Voilà la barre à franchir. Et elle n’est pas basse. Mais une fois que tu y arrives, tu entres dans l’Olympe des produits de masse, dont il est difficile de te déloger.

Voilà pour le niveau général. Mais nous pouvons aller un peu plus loin et décliner ces principes dans les techniques suivantes, classées selon le funnel client :

1. Preuve sociale : avant l’inscription, sur la landing page, la preuve sociale fonctionne comme un argument d’appel. Tu sais : notes sur Google / Trustpilot / Markets, témoignages de vrais clients –y compris des dirigeants d’entreprises connues-, logos de ces entreprises qui utilisent le produit… La preuve que notre produit est digne de confiance.
2. Inscription simple et sans friction: demander l’email, c’est bien, mais si tu l’accompagnes d’une connexion Google ou Facebook, c’est encore mieux. Entre 30% et 50% ne veulent pas laisser leur email. Cela dit, certains défendent qu’un peu de friction dans l’onboarding peut être positive, à condition que le fait de la surmonter surprenne et apporte une grande valeur à l’utilisateur. À chacun de décider.
3. S’aligner sur les objectifs de l’utilisateur: dès l’onboarding, nous devons indiquer clairement à l’utilisateur ce que nous devons lui apporter et comment l’obtenir facilement. Un peu comme lorsque Twitter X ou Instagram te faisaient suivre plusieurs comptes dès la première minute. Ou comme Pinterest te demande tes centres d’intérêt. À mon avis, c’est l’une des principales différences entre ce modèle et le logiciel libre, dans lequel il est facile de se sentir perdu au début.
4. Moment “Ah !” immédiat : si nous appliquons le point précédent, l’utilisateur trouvera rapidement la valeur du produit. Il n’aura pas besoin de “se battre” avec lui pour en tirer tout le jus. Pense à n’importe lequel des exemples précédents.
5. Guider dans les setups longs : lorsque notre produit exige que l’utilisateur accomplisse un certain nombre d’étapes, l’idéal est qu’un guide lui montre dans quel ordre les effectuer, affiche son avancement et respecte le point suivant. Créer une page d’entreprise Facebook peut être un bon exemple.
6. Expliquer les “pourquoi” : autrement dit, expliquer clairement à l’utilisateur pourquoi certaines de nos fonctionnalités sont importantes et à quoi elles servent. Avec des exemples réels. D’une certaine manière, tu “éduques” l’utilisateur. Pense à Trello et à ses tableaux d’exemple, où l’on voit comment organiser aussi bien un mariage que le développement d’une app complexe avec la méthodologie Kanban.
7. Segmentation des utilisateurs : lorsque notre produit propose de nombreuses fonctionnalités différentes, orienter dès le départ l’utilisateur vers ce qu’il recherche est une bonne option. Pense à HubSpot avec son CRM, sa suite Marketing, sa suite Ventes… Un utilisateur viendra probablement n’en utiliser qu’une partie, alors pourquoi tout lui montrer dès le début ? Un onboarding personnalisé peut d’ailleurs nous aider ici.
8. Grande bibliothèque de ressources: afin que l’utilisateur trouve ce qu’il doit savoir et puisse l’appliquer facilement. HubSpot ou Stripe sont de bons exemples.
9. Plans transparents: il faut indiquer clairement ce que comprend l’essai ou le plan gratuit et ce qui le distingue des plans payants. Pour ces derniers, évite les surprises : montre clairement si le prix inclut ou non la TVA et si tu affiches le prix du forfait mensuel ou le prix mensuel équivalent d’un paiement annuel, ce qui n’est pas la même chose.
10. Priorité à la viralité: tu te souviens que Hotmail insérait dans chaque email un lien permettant au destinataire de s’inscrire ? Voilà.
11. Proposer des produits ou services complémentaires: en plus du service payant principal, tu peux proposer une série d’upsells. Par exemple, Prime Video propose un forfait payant donnant accès en illimité à certaines séries et certains films, mais permet aussi de louer des séries ou des films sur la plateforme.
12. Solutions gratuites pour des usages ponctuels: pense à I Love PDF. Je ne sais pas si tu as utilisé la plateforme, mais ce qu’elle permet de faire avec les PDF est BRUTAL. Tout ce dont un utilisateur ponctuel peut avoir besoin est gratuit. Et si tu as besoin d’un traitement professionnel, tu paies alors le forfait Premium, qui démarre actuellement à 4€ par mois.
13. Recueillir le feedback et l’utiliser : tu sais, questionnaires, sondages, boîte à suggestions, tests utilisateurs, panels, échanges avec le service client et examen régulier de ses dossiers et classifications dans le CRM afin de comprendre les principaux pain points des utilisateurs. Très souvent, ce sont les utilisateurs eux-mêmes qui t’indiquent la voie à suivre dans ta roadmap produit.

C’est une liste générale, mais cela vaut la peine d’approfondir un peu les aspects / techniques les plus critiques, qui sont selon moi ceux dont je vais te parler maintenant.

La version gratuite avec modèle freemium

Après avoir énuméré les principaux éléments et stratégies, je veux me concentrer sur l’une des techniques majeures de cette méthodologie : celle qui consiste à proposer à l’utilisateur une version gratuite du produit.

Cette version gratuite aura toujours un certain type de limite. Souviens-toi que nous parlons de modèles économiques, pas de logiciel libre. Nous avons donc trois types de limitations :

1. Version toujours gratuite mais limitée en fonctionnalités. Spotify, Canva ou HubSpot sont de bons exemples.
2. Version toujours gratuite mais limitée en capacité. Pense aux outils d’email marketing comme Mailchimp ou MailRelay. Ou au stockage dans le cloud comme Dropbox et services similaires.
3. Version complète mais limitée dans le temps. Netflix et d’autres plateformes de streaming proposent un mois d’essai à l’utilisateur avant de passer à la caisse.

Dans les trois cas, après l’avoir utilisé un certain temps, l’utilisateur aura pu se faire une assez bonne idée de ce que notre produit offre et décider s’il est prêt à payer pour l’utiliser.

La recherche client et produit

Et s’il est prêt à payer, c’est parce que le produit résout un ou plusieurs points de douleur de l’utilisateur, si bien que leur étude est l’une des techniques clés de ces organisations.

Nous avons évoqué l’utilisation du feedback, mais nous ne nous arrêtons pas là : panélistes, sondages, tests utilisateurs…

Seules les entreprises qui comprennent parfaitement le journey de l’utilisateur -ce qu’il essaie et espère obtenir avec ton produit- pourront s’approcher d’une position de leader du marché. Et pour cela, ce modèle économique utilise plusieurs techniques propres à l’UX.

L’analytique

Technique complémentaire de la précédente : si la recherche nous apportait des informations qualitatives, ici nous obtenons des informations quantitatives.

Données d’utilisation, comme :

• Installations.
• Nombre d’utilisateurs actifs.
• Sessions.
• Fonctionnalités préférées –ou les plus utilisées-.
• Goulets d’étranglement.
• Erreurs.

Tout produit numérique génère d’énormes quantités de données. Et un produit qui prétend devenir viral et dominer un marché, encore davantage.

Un bon plan d’analytique nous aidera à extraire de l’information de toutes ces données et à la transformer en insights.

Pourquoi ? Pour ce que nous faisons toujours : améliorer le produit autant que possible.

Métriques du Product-Led Growth

En plus de celles du point précédent, fondamentales pour tout produit numérique récurrent, il existe certaines métriques propres à l’approche PLG.

Par exemple, celles-ci.

#1. Time to Value (TTV)

Qui se définit comme le temps nécessaire à un utilisateur pour percevoir la valeur d’un produit. Pour comprendre ce que le produit peut lui offrir. On pourrait dire que c’est le temps écoulé entre l’acquisition d’un utilisateur et son activation.

Évidemment, plus ce délai est court, mieux c’est pour le produit, car l’utilisateur est moins susceptible de l’abandonner.

L’objectif principal d’un bon processus d’onboarding est précisément de réduire ce TTV.

#2. Monthly Recurring Revenue (MRR)

C’est-à-dire les revenus récurrents mensuels.

Ce KPI est courant dans tout modèle économique récurrent, comme un abonnement. Financièrement, c’est la métrique qui déterminera le succès de l’entreprise.

Le MRR permet de prévoir avec une certaine confiance –lorsqu’on dispose d’un peu d’historique- quels seront mes revenus le mois prochain.

Si cet aspect est très utile dans d’autres modèles économiques -car il permet par exemple d’ajuster l’investissement publicitaire-, il est ici moins important en raison du type d’acquisition différent et du CAC plus faible. Cela dit, savoir combien tu vas encaisser chaque mois est excellent pour contrôler des éléments comme ta trésorerie.

#3. Expansion MRR

Version plus spécifique de la donnée. Il s’agit du sous-ensemble de revenus produits par les utilisateurs récurrents, mais non par le paiement de l’abonnement : ils proviennent des upsells, cross-sells, compléments…

Il nous indique si nos propositions d’amélioration des offres payantes sont réellement efficaces.

#4. Average Revenue Per User (ARPU)

Il représente les revenus moyens apportés par chaque utilisateur et s’obtient en divisant le MRR par le nombre total d’utilisateurs.

Même si, analysé isolément, il peut être considéré comme une vanity metric, suivre sa tendance et chercher à l’augmenter peut nous apporter de bons résultats économiques.

Pense que, pour améliorer les revenus, nous avons essentiellement deux leviers :

• Acquérir davantage d’utilisateurs.
• Augmenter le revenu moyen de chacun.

#5. Customer Lifetime Value (CLV)

Il s’agit d’une estimation des revenus qu’un utilisateur nous générera en moyenne pendant toute sa relation avec notre entreprise.

C’est utile pour identifier les utilisateurs ayant le CLV le plus élevé, les étudier et les analyser, afin de pouvoir, par exemple, faire davantage d’efforts pour les récupérer s’ils souhaitent un jour se désabonner.

Disons que ce sont nos clients VIP.

#6. Churn

Nous parlons du pourcentage d’utilisateurs qui se désabonnent de notre service.

Il va de pair avec le MRR –plus le Churn est élevé, plus le MRR est faible (presque) toujours- et nous aide à prévoir comment notre activité va fonctionner au cours des prochains mois.

L’idée est d’essayer de le réduire petit à petit.

#7. Net Promoter Score (NPS)

Qui nous indique combien de nos clients recommanderont notre produit à leur entourage. On le mesure avec les classiques enquêtes du type “notez notre service de 1 à 10”.

Il s’agit donc d’utilisateurs situés à la dernière étape du funnel, que tout le monde n’atteint pas (on aimerait bien).

L’idée du PLG est de créer un produit tellement bon qu’il permettra de placer le plus grand nombre possible d’utilisateurs à cette étape.

C’est très pertinent pour tous les types de services récurrents, car obtenir un bon NPS est toujours synonyme d’une plus forte croissance du nombre d’utilisateurs à moyen terme.

Le chef de mon chef chez Vodafone, c’est-à-dire le directeur Marketing de l’entreprise, était probablement la personne qui valorisait le plus cette métrique lorsque nous lui présentions nos rapports mensuels.

Les bénéfices du Product-Led Growth

Et tout cela, pour quoi faire ?

Est-ce que cela fonctionne vraiment ?

Pourquoi cela fonctionne-t-il ?

Au vu des exemples, je ne pense pas que tu doutes que cela fonctionne, mais je veux t’expliquer ce que je considère comme les principaux bénéfices du modèle PLG.

#1. CAC plus faible

Pour commencer, le plus évident, déjà mentionné : quand tu investis des ressources dans la création de bons produits, tu peux réduire les investissements en marketing, communication ou ventes et continuer à croître.

Autrement dit, ton Coût d’Acquisition Client diminue. C’est HubSpot qui, en 2018, a déclaré :

“Aujourd’hui, les recommandations d’autres clients et le bouche-à-oreille sont devenus les influences les plus importantes dans le processus d’achat.”

Si tu as un modèle économique dont la stratégie marketing et d’acquisition repose sur ces deux canaux sans coût d’achat de trafic, eh bien…

#2. Simplification du traitement du funnel client pour l’entreprise

Mais en plus de l’investissement, le funnel client se simplifie :

Dans un système de vente en ligne traditionnel, il faut un département d’acquisition de trafic, un autre de conversion en lead, peut-être un autre de service client qui appelle pour conclure la vente, ou encore un remarketing très bien configuré…

Si tu as utilisé le système habituel, tu sais que si une partie échoue –ou fonctionne simplement moins bien-, le taux de conversion diminue. Et selon l’étape qui échoue, la vente tombe à coup sûr.

En revanche, lorsqu’il existe une véritable culture produit, l’idée est qu’en rendant tout si simple, l’utilisateur fasse tout lui-même :

1. Il est attiré par le produit parce qu’il en a entendu parler.
2. Il s’inscrit (avec ou sans lead magnet).
3. Il termine l’onboarding.
4. Il cherche des tutoriels s’il a des doutes.
5. Il souscrit à la version payante si cela en vaut la peine.
6. Et il fait la promotion du produit auprès de son entourage s’il est bon.

Pour l’entreprise, cela signifie moins de départements cloisonnés, moins de bureaucratie et, normalement, moins de personnel.

#3. Simplification également pour l’utilisateur

Non seulement le funnel est simplifié pour l’entreprise, mais comme nous l’avons vu, ce modèle cherche à ce que l’utilisateur fasse tout son usage du produit avec le moins d’intervention possible de la part de l’entreprise.

Cela implique des choses que nous avons mentionnées tout au long de l’article :

• L’inscription doit être simple et immédiate.
• L’onboarding, utile.
• L’essai, gratuit.
• L’UX, excellente et intuitive.

Le tout passé au filtre de la facilité et de la simplicité, afin que la courbe d’apprentissage soit très douce.

#4. Augmente les chances de rendre un produit viral

Si nous combinons l’avantage précédent avec une grande valeur perçue, le résultat ne peut être autre que l’utilisateur parle de la qualité du produit dans tous ses cercles : famille, amis, camarades de classe ou collègues…

Cela, combiné à la barrière d’entrée extrêmement faible –pour ne pas dire inexistante-, favorise la viralité. Il est difficile de trouver sur Internet un seul produit grand public qui n’ait pas utilisé cette approche.

Et la viralité mène aux investissements, à la vente de l’entreprise. Ou à la Bourse.

#5. Nous recueillerons davantage de feedback

Clé pour l’amélioration du produit. Il sera donc naturel d’insister dessus et de le demander à l’utilisateur de différentes façons :

• Pendant l’onboarding.
• Après la période d’essai.
• Après avoir contacté le service client.
• Aux utilisateurs les plus intensifs.
• …

L’idée est la suivante :

1. Si je recueille un bon feedback, je peux améliorer le produit.
2. Et si j’améliore le produit, il m’aidera à obtenir davantage de clients.
3. Qui me donneront de nouveaux feedbacks et des propositions d’amélioration.
4. Que j’utiliserai pour créer une version encore meilleure qui leur donnera envie de l’utiliser davantage.
5. Et ainsi de suite dans un cycle sans fin d’amélioration itérative.

#6. NPS plus élevé

Si notre produit est bon ou très bon, nous obtiendrons progressivement :

1. Une plus grande satisfaction d’utilisation de la part de l’utilisateur.
2. Ce qui entraînera un temps d’utilisation plus long.
3. Et davantage de promotion par l’utilisateur (NPS).
4. Ce qui nous apportera une plus forte croissance et la possibilité de devenir un produit de masse, comme nous l’avons évoqué.

Conclusions finales

Si tu es arrivé jusqu’ici après cet article extrêmement long, c’est que je t’ai convaincu que le Product-Led Growth est un modèle qui, au minimum, mérite d’être connu.

Et comme j’ai essayé de te l’expliquer, ses avantages ne sont pas rares. Et au vu des exemples d’entreprises qui l’ont appliqué, il est difficile d’en douter.

Mais bien sûr, il faut réfléchir très sérieusement avant de passer à ce modèle, car il faut aussi mesurer le coût du changement. Vérifier si notre organisation y est prête, car cela exige beaucoup d’alignement.

Et l’implication de toutes les parties.

Et, probablement, de l’argent.

Ce ne sera pas un changement facile, surtout au début et si les résultats ne suivent pas. Surtout parce qu’il s’agit d’un changement de paradigme structurel et mental qui peut ne pas convenir à ton cas.

Mais il est clair qu’il peut être extrêmement réussi.

Es-tu prêt à essayer ?

Auteurs et bibliographie

Pour conclure, et si le sujet t’a plu, voici quelques lectures pour approfondir le modèle :

• “Product-Led Growth: How to Build a Product That Sells Itself”. Une excellente lecture complète pour débuter. Livre freemium.
• Ramli John et son livre “Product-Led Onboarding: How to turn new users into lifelong customers””.
• Andrew Chen: qui a beaucoup écrit sur la croissance et les stratégies produit.
• Sean Ellis: à qui l’on attribue la création du terme "Growth Hacking", qui entretient des liens étroits avec le PLG.

Ces lectures sont très motivantes, alors attention : elles pourraient bien te convaincre de changer.