Product-Led Growth: wat het is en hoe je het toepast

De mensen van Educa Edtech –een groep onderwijsinstellingen voor online opleidingen- vroegen me om een online seminar te geven, (beter bekend als een webinar) over Product-Led Growth.

Het idee was om uit te leggen wat het inhoudt en hoe je het in een project toepast.

Dus terwijl ik de les voorbereid, leek het me een goed idee om een artikel over het onderwerp te schrijven, omdat ik dit een erg interessant bedrijfsmodel vind en er nog nooit over had geschreven op de blog.

En dit is een goed moment om daar verandering in te brengen.

Wat is Product-Led Growth?

Eerst het belangrijkste.

En als we het over Product-Led Growth gaan hebben, moeten we eerst uitleggen wat het precies is. Waar we het nu eigenlijk over hebben.

Want als je ervaring hebt met het maken van digitale producten, heb je waarschijnlijk wel ongeveer een idee. Maar werk je in een ander digitaal vakgebied, zoals marketing of analytics, dan ken je het misschien minder goed. Laat staan als jouw gebied van expertise niet-digitale bedrijven zijn…

Dus, wat is Product-Led Growth?

Nou, het is een bedrijfsmodel.

Het is geen Marketingstrategie.

Ook geen groeistrategie.

Ook geen verkoopstrategie.

Het is dat allemaal samen. En meer.

Het gaat erom dat het hele project of bedrijf om het product draait. Dat het product zelf:

• Gebruikers of klanten aantrekt.
• Ze activeert.
• Ze behoudt.
• En hen verandert in promoters..

Het succes van het bedrijf komt voort uit het product zelf, niet uit marketingcampagnes of verkoop.

Natuurlijk heb je, om dit te laten werken, een product nodig dat niet alleen heel goed is, maar uitzonderlijk.

Eén dat het absolute middelpunt van de hele organisatie is.

Eén waar ieder lid van het project trots op is.

En dat is niet eenvoudig. Maar het is de moeite waard.

Laten we zeggen dat elk onderdeel van de organisatie:

• Marketing.
• Communicatie.
• UX (en CRO).
• IT.
• Klantenservice.

Uitsluitend naar het belang van het product kijkt en de gebruikerservaring daarvan boven al het andere stelt, omdat iedereen erop vertrouwt dat succes met deze methodologie en aanpak vanzelf volgt en het moeilijk is om niet te slagen.

Het begin

Maar laten we bij het begin beginnen.

Hoewel het niet exclusief is voor digitale bedrijven, gebruiken we deze term meestal om naar zulke bedrijven te verwijzen.

Niet voor niets werd het concept in 2016 bedacht door Blake Bartlett nadat hij zag hoe verschillende SaaS-bedrijven (met name Datadog en Expensify) in een goed tempo groeiden zonder zwaar te leunen op grote investeringen in marketing of verkoop. Hun producten spraken voor hen en zorgden voor deze groeidoelen.

Maar hoewel de term ontstond uit de analyse van deze twee bedrijven, is de werkelijkheid dat veel grotere en bekendere bedrijven hem gebruiken.

Voorbeelden van Product-Led Growth-bedrijven

Er zijn er veel. Heel, heel veel. Sommige ken je zeker, andere zijn meer niche.

Maar wat ze allemaal gemeen hebben, is een product dat zo goed is dat je verbaasd bent dat er zelfs een freemium-versie bestaat. Voorbeelden die ik dagelijks gebruik:

• Spotify
• Canva
• Gmail
• YouTube
• Slack
• Dropbox
• HubSpot
• X-Mind
• Notion
• Telegram
• Zoom
• …

Ken je er één niet, kijk er dan eens naar. Misschien verrast het je.

Maar laten we wat meer vertellen over een paar voorbeelden en hun aanpak. Dus wat ze deden en hoe dat uitpakte.

#1. Dropbox: referralstrategie

Het bedrijf dat het opslaan van bestanden in de cloud populair maakte.

Als je het net als ik vanaf het begin gebruikte, dacht je de eerste keer waarschijnlijk dat het magie was: een bestand op je pc uploaden en het meteen op je laptop zien verschijnen…

Wat ze deden: ze introduceerden de functie "Een vriend uitnodigen", waarmee gebruikers extra opslagruimte kregen voor elke aangedragen vriend die zich registreerde.

Hoe het werkte: gebruikers nodigden heel actief andere mensen uit om mee te doen in ruil voor een tastbare beloning (meer opslagruimte), wat virale groei opleverde.

#2. Spotify: freemiumstrategie

Nog een klassieker.

En nog een product waarbij je je afvroeg of wat je zag überhaupt mogelijk was. En legaal (toen het verscheen zaten torrents en The Pirate Bay op hun hoogtepunt).

Veel meer muziek dan je in een mensenleven kunt luisteren, op elk apparaat met internetverbinding. Met acceptabele kwaliteit en toen bijna geen reclame.

Waar kan ik tekenen?

Wat ze deden: ze boden een geweldig freemium-model waarmee gebruikers gratis naar muziek konden luisteren met advertenties. Later kwamen premium-abonnementen zonder advertenties en met extra functies zoals muziek in maximale kwaliteit.

Hoe het werkte: de gratis versie trok miljoenen gebruikers. De overstap naar het premium-abonnement gebeurde organisch, door meer reclame en extra functies of het gezinsabonnement om een account te delen. Het kostte tijd, maar inmiddels staan ze –financieel- in de plus.

Wil je meer weten over het ontstaan ervan en de breuk die het veroorzaakte, kijk dan naar de serie “The Playlist”.

#3. Slack: focus op gebruikerservaring

Ken je het niet, dan vertel ik je dat het een van de meest gebruikte interne communicatietools is in vrijwel elk project, vooral digitale projecten. Het heeft alles wat nodig is (chat, groepen, bestanden versturen, enquêtes…)

Wat ze deden: ze ontwierpen een intuïtief, eenvoudig en compleet zakelijk berichtenplatform.

Hoe het werkte: het gebruiksgemak en het vermogen om communicatie en samenwerking in teams te verbeteren, leidden tot een (te?) massale invoering. Bedrijven namen Slack in gebruik omdat het de productiviteit verbeterde. En volgens mij ook een beetje omdat het hip stond.

#4. Zoom: focus op gebruiksgemak

Je weet wel: 2020, de pandemie, iedereen thuis opgesloten… Maar het rad moest blijven draaien, dus er moest vergaderd worden. En Zoom werd de koning onder de tools. Waarom?

Wat ze deden: ze boden een hoogwaardige videoconferentieoplossing die eenvoudig was voor basisgebruik en tegelijk geavanceerde functies had.

Hoe het werkte: de behoefte aan communicatie op afstand en het geluk om op het juiste moment op de juiste plek te zijn, zorgden ervoor dat mensen en bedrijven Zoom verkozen boven andere oplossingen zoals die van Google of Microsoft.

Kleine anekdote: het is grappig dat een tool die de onstuitbare voordelen van thuiswerken verkondigde, zijn medewerkers nu verplicht terug naar kantoor te komen om het beter te ontwikkelen. Zo gaan die dingen.

We zouden nog veel langer over deze en andere voorbeelden kunnen praten, maar elk ervan verdient eigenlijk een volledig artikel.

Ik hoop dat deze voorbeelden je helpen een goed beeld te krijgen van de aanpak van dit bedrijfsmodel.

Een Product-Led Growth-bedrijf worden

Als je deze succesvolle voorbeelden ziet, is het natuurlijk moeilijk te begrijpen waarom niet alle bedrijven voor een vergelijkbare aanpak kiezen.

Of waarom jouw bedrijf er morgen niet mee begint.

En het antwoord is dat het niet gemakkelijk is. Omdat we er niet aan gewend zijn.

Om te beginnen zijn er twee soorten veranderingen nodig.

Organisatorische veranderingen.

Deze aanpak betekent een democratisering van het product: hier beslist niet één beslisser welke richting wordt gekozen; de mening van andere projectleden telt mee in het geheel.

We gaan van organisaties met afdelingssilo’s die zich uitsluitend richten op hun eigen werk goed doen naar organisaties waarvan de afdelingen één gedeelde focus hebben: het succes van het product.

Dat betekent dat marketing –op zijn minst gedeeltelijk- moet begrijpen wat het van IT kan verwachten en dat IT op zijn beurt moet begrijpen hoe en waarom gebruikers de producten gebruiken, zodat de technologische oplossing voor nieuwe gewenste functies logisch is.

Zoals ik zeg: in de meeste organisaties met traditionelere werkwijzen is het niet gemakkelijk voor de gebruikelijke beslissers om een deel van hun macht aan anderen af te staan. Of voor het team om klaar te zijn voor een situatie waarin zijn mening echt gewicht heeft.

Daar is een bijzondere groep mensen voor nodig.

Veranderingen aan het product

En als de organisatie de eerste grote verandering is, dan is de tweede enorme verandering het product zelf.

Hier is goed niet genoeg. Of heel goed. Dit gaat om uitzonderlijk goed zijn. Iets nieuws of véél beter dan wat er tot dan toe bestond.

Beter in design, in usability, in engagement … in alles.

En dat is natuurlijk ook niet eenvoudig om te maken.

De verandering in het product betekent de overstap van een Go-To-Market -strategie op basis van deze vragen:

• Wie is mijn ideale koper?
• Waar hoort die over mijn product en waar informeert die zich?
• Waarom koopt die mijn product?
• Hoe koopt die het?

Naar een iets andere aanpak:

• Weten wie mijn product gebruikt .
• Acquisitie is meer gebaseerd op mond-tot-mondreclame en viraliteit dan op traditionele kanalen.
• Klanten gebruiken mijn product omdat ze erop vertrouwen, het meer waarde biedt dan de concurrentie en ze een betere gebruikerservaring krijgen.
• Klanten zullen mijn product afnemen nadat ze het hebben geprobeerd, in plaats van ervoor.

Als je beter wilt begrijpen waar ik het over heb: zoals ik eerder zei, laat de serie “The Playlist” heel goed zien hoe PLG-bedrijven eruitzien en welke producten ze moeten maken, aan de hand van de lancering en ontwikkeling van Spotify.

De klantfunnel in Product-Led Growth

Maar als het bedrijf en het product veranderen, moet ook de traditionele funnel van een digitaal bedrijf onvermijdelijk veranderen.

Afhankelijk van wie je het vraagt, verandert die een beetje of juist heel veel. Of zo sterk dat het niet langer een klantfunnel is maar een flywheel, zoals sommige auteurs stellen.

Volgens mij is de belangrijkste verandering dat er aan het einde van de funnel nog een stap bijkomt.

Het stopt niet wanneer je de klant loyaal en terugkerend hebt gemaakt. Echt niet. Er is nog een volgende fase: die wordt alleen bereikt door gebruikers die zo tevreden zijn met je product dat ze het altijd aanbevelen. Ze worden ambassadeurs van je product.

Zij zijn je marketingkracht en zorgen voor nieuwe gebruikers.

Oftewel: gebruikers naar deze fase brengen is het doel van je product, want dat vormt de basis van dit model.

In andere digitale bedrijven, zoals een multimerk-ecommerce, wordt hier minder naar gekeken; daar letten we meer op de vorige stap, terugkerend gebruik.

Product-Led Growth-technieken in een Go-To-Market-strategie

Ik had het over de noodzakelijke verandering in de Go-To Market-strategie.

Met deze nieuwe aanpak zien we dat elke PLG-organisatie altijd bepaalde algemene principes bewaakt en erop voortbouwt:

• Een zeer zorgvuldig uitgewerkt onboardingproces . Zodat gebruikers eenvoudig met het product kunnen beginnen en niet verdwalen in de eindeloze mogelijkheden die de tool kan bieden.
• Volledige zelfstandigheid van de gebruiker bij het uitproberen van het product. Zonder contact met iemand te hoeven opnemen: hij ontdekt het, registreert zich, probeert het en blijft als hij het goed vindt.
• Het vorige punt impliceert een uitzonderlijk goede gebruikerservaring in alle opzichten: gebruiksgemak, een goede web/app-interface, goede copy in het product en de communicatie ervan (registratie-e-mails, onboarding…), goede klantenservice (indien nodig).
• Het eerder genoemde model met gratis proefperiode en freemium. Daar komen we zo uitgebreider op terug.
• De mogelijkheid om viral te gaan. Het richt zich niet op een specifieke niche, maar op een breed publiek. En elke organisatie die PLG nastreeft, moet daarop voorbereid zijn: verschillende use cases, servercapaciteit, klantenservice, antwoordscenario’s…
• Ten slotte zal het doel van allemaal altijd zijn om hun markt te leiden. Of het nu een nieuw gecreëerde markt is -Netflix, Spotify- of een (r)evolutie van een bestaande –Gmail-. Dat is de lat. En die ligt niet laag. Maar zodra je die haalt, kom je in de Olympus van massaproducten terecht, waar je moeilijk weer uit wordt verdreven.

Dat op algemeen niveau. Maar we kunnen iets dieper gaan en deze principes opdelen in de volgende technieken, gerangschikt volgens de klantfunnel:

1. Social proof: vóór registratie werkt social proof op de landingpage als lokmiddel. Je kent het: beoordelingen op Google / Trustpilot / Markets, testimonials van echte klanten –inclusief managers van bekende bedrijven-, de logo’s van die bedrijven die het product gebruiken… Bewijs dat ons product betrouwbaar is.
2. Eenvoudige registratie zonder frictie: je e-mailadres vragen is prima, maar als je daarbij Google- of Facebook-login aanbiedt, nog beter. Tussen 30% en 50% wil zijn e-mail niet achterlaten. Er zijn overigens mensen die vinden dat een beetje frictie tijdens onboarding positief kan zijn, zolang het resultaat van die stap verrast en veel waarde aan de gebruiker levert. Ieder zijn keuze.
3. Aansluiten op de doelen van de gebruiker: al vanaf de onboarding moeten we duidelijk maken wat we de gebruiker te bieden hebben en hoe die dat eenvoudig bereikt. Een beetje zoals toen Twitter X of Instagram je vanaf de eerste minuut meerdere accounts liet volgen. Of zoals Pinterest naar je interesses vraagt. Volgens mij is dit een van de belangrijkste verschillen tussen dit model en vrije software, waarbij je je in het begin makkelijk verloren voelt.
4. Direct “Aha!”-moment: als we het vorige punt goed uitvoeren, ziet de gebruiker snel de waarde van het product. Die hoeft niet met het product te “vechten” om er uiteindelijk iets uit te halen. Denk aan een van de voorbeelden hierboven.
5. Begeleiden bij lange setups: als ons product vereist dat de gebruiker een bepaald aantal stappen uitvoert, is het ideaal als er een gids is die laat zien in welke volgorde dat moet, de voortgang toont en tegelijk aan het volgende punt voldoet. Een Facebook-bedrijfspagina maken kan hiervan een goed voorbeeld zijn.
6. De “waaroms” uitleggen: oftewel duidelijk maken waarom en waarvoor sommige functies belangrijk zijn. Met echte voorbeelden. In zekere zin “leid” je de gebruiker op. Denk aan Trello en de voorbeeldboards, waarop je ziet hoe je alles kunt organiseren, van een bruiloft tot de ontwikkeling van een complexe App met de Kanban-methodologie.
7. Gebruikerssegmentatie: als ons product veel verschillende functies biedt, is het slim de gebruiker vanaf het begin te sturen naar wat hij zoekt. Denk aan HubSpot met het CRM, de Marketing-suite, de Sales-suite… Een gebruiker komt waarschijnlijk maar voor een deel ervan, waarom zou ik meteen alles tonen? Gepersonaliseerde onboarding kan hier zelfs helpen.
8. Uitgebreide bibliotheek met resources: zodat de gebruiker vindt wat hij moet weten en dit eenvoudig kan toepassen. HubSpot of Stripe zijn goede voorbeelden.
9. Transparante abonnementen: maak duidelijk wat de proefversie of het gratis abonnement bevat en waarin het verschilt van betaalde abonnementen. Bij die betaalde varianten moet je verrassingen voorkomen: duidelijk aangeven of de prijs inclusief btw is en of je de prijs van het maandabonnement toont of de omgerekende maandprijs van jaarbetaling, want dat is niet hetzelfde.
10. Focus op viraliteit: weet je nog hoe Hotmail in elke e-mail een link stopte zodat de ontvanger zich kon aanmelden? Precies.
11. Aanvullende producten of diensten aanbieden: naast de belangrijkste betaalde dienst kun je verschillende upsells aanbieden. Prime Video heeft bijvoorbeeld een betaald abonnement met onbeperkte toegang tot bepaalde series en films, maar daarnaast kun je series of films huren op het platform.
12. Gratis oplossingen voor incidenteel gebruik: denk aan I Love PDF. Ik weet niet of je het platform hebt gebruikt, maar wat je ermee met PDF’s kunt doen is BRUTAAL. Alles wat een incidentele gebruiker nodig kan hebben, is gratis. Heb je professionele verwerking nodig, dan betaal je voor het Premium-abonnement, dat momenteel begint bij 4€ per maand.
13. Feedback verzamelen en gebruiken: je weet wel: vragenlijsten, enquêtes, ideeënbus, gebruikerstests, panels, praten met de klantenservice en regelmatig de registraties en classificaties in het CRM bekijken om de belangrijkste pain points van gebruikers te begrijpen. Vaak wijzen gebruikers zelf je de richting voor je product-roadmap.

Dit is een algemene lijst, maar het is de moeite waard iets dieper in te gaan op de meest kritische aspecten / technieken, die volgens mij de punten zijn waar ik je nu meer over ga vertellen.

De gratis versie met freemium-model

Nu we de belangrijkste elementen en strategieën hebben opgesomd, wil ik focussen op een van de belangrijkste technieken van deze methodologie: gebruikers een gratis versie van het product aanbieden.

Deze gratis versie zal altijd een soort limiet hebben. Vergeet niet dat we het over bedrijfsmodellen hebben, niet over vrije software. Er zijn dus drie soorten beperkingen:

1. Altijd gratis versie, maar beperkt in functionaliteit. Spotify, Canva of HubSpot zijn goede voorbeelden.
2. Altijd gratis versie, maar beperkt in capaciteit. Denk aan e-mailmarketingtools zoals Mailchimp of MailRelay. Of aan cloudopslag zoals Dropbox en vergelijkbare diensten.
3. Volledige versie, maar beperkt in tijd. Netflix en andere streamingplatforms bieden gebruikers één maand proef voordat ze moeten betalen.

In alle drie de gevallen heeft de gebruiker na enige tijd een behoorlijk goed beeld kunnen krijgen van wat ons product biedt en of hij ervoor wil betalen.

Klant- en productonderzoek

En als hij ervoor wil betalen, komt dat omdat het product één of meer pijnpunten van de gebruiker oplost. Daarom is onderzoek daarnaar een van de belangrijkste technieken van deze organisaties.

We hebben het gebruik van feedback genoemd, maar daar blijft het niet bij: panelleden, enquêtes, gebruikerstests…

Alleen bedrijven die de user journey perfect begrijpen -wat de gebruiker probeert en verwacht te bereiken met je product- kunnen in de buurt komen van marktleiderschap. En daarvoor gebruikt dit bedrijfsmodel verschillende technieken uit UX.

Analytics

Een techniek die de vorige aanvult: in onderzoek kregen we kwalitatieve informatie, hier krijgen we kwantitatieve informatie.

Gebruiksgegevens zoals:

• Installaties.
• Aantal actieve gebruikers.
• Sessions.
• Favoriete –of meest gebruikte- functies.
• Knelpunten.
• Fouten.

Elk digitaal product genereert enorme hoeveelheden data. Een product dat viral wil gaan en een markt wil leiden nog meer.

Een goed analyticsplan helpt ons informatie uit al deze data te halen en om te zetten in insights..

Waarvoor? Voor het gebruikelijke: het product zoveel mogelijk verbeteren.

Product-Led Growth-metrics

Naast de metrics uit het vorige punt, die fundamenteel zijn voor elk terugkerend digitaal product, zijn er bepaalde metrics die specifiek zijn voor de PLG-aanpak.

Bijvoorbeeld deze.

#1. Time to Value (TTV)

Dat wordt gedefinieerd als de tijd die een gebruiker nodig heeft om waarde in een product te zien. Om te begrijpen wat het hem kan bieden. Je zou kunnen zeggen dat het de tijd is vanaf het binnenhalen van een gebruiker tot zijn activatie.

Uiteraard geldt: hoe korter deze tijd, hoe beter voor het product, omdat de kans kleiner is dat de gebruiker afhaakt.

Het belangrijkste doel van een goed onboardingproces is juist deze TTV te verkorten.

#2. Monthly Recurring Revenue (MRR)

Oftewel de maandelijks terugkerende omzet.

Deze KPI is gebruikelijk in elk terugkerend bedrijfsmodel, zoals een lidmaatschap. Financieel is het de metric die het succes van het bedrijf bepaalt..

bepaalt. MRR maakt het mogelijk om met enige zekerheid –wanneer er wat historische data is- te voorspellen wat mijn inkomsten volgende maand zullen zijn.

Hoewel dit aspect erg nuttig is voor andere bedrijfsmodellen -omdat je er bijvoorbeeld advertentie-investeringen mee kunt bijsturen-, is het hier minder belangrijk vanwege het andere type acquisitie en de lagere CAC. Toch is weten hoeveel je elke maand binnenkrijgt geweldig om zaken als je cashflow te beheersen.

#3. Expansion MRR

Een specifiekere versie van de metric. Het gaat om de subset van inkomsten van terugkerende gebruikers die niet uit de abonnementsbetaling komt, maar uit upsells, cross-sells, aanvullingen…

Het laat zien of onze voorstellen om de betaalde abonnementen te verbeteren daadwerkelijk effectief zijn.

#4. Average Revenue Per User (ARPU)

Het beschrijft de gemiddelde omzet die elke gebruiker je oplevert en wordt berekend door MRR te delen door het totale aantal gebruikers.

Hoewel je het afzonderlijk bekeken kunt beschouwen als een vanity metric, kan het volgen van de trend en streven naar een stijging goede financiële resultaten opleveren.

Om de omzet te verbeteren hebben we in feite twee knoppen:

• Meer gebruikers aantrekken.
• De gemiddelde omzet per gebruiker verhogen.

#5. Customer Lifetime Value (CLV)

Het is een schatting van de inkomsten die een gebruiker ons gemiddeld oplevert gedurende de hele relatie met ons bedrijf.

Het is nuttig om gebruikers met de hoogste CLV te identificeren, te bestuderen en te analyseren, zodat we bijvoorbeeld extra moeite kunnen doen om ze terug te winnen als ze ooit willen opzeggen.

Laten we zeggen dat dit onze VIP-klanten zijn.

#6. Churn

We hebben het over het percentage gebruikers dat onze dienst opzegt.

Het gaat hand in hand met MRR –hoe hoger de Churn, hoe lager de MRR (bijna) altijd- en helpt ons voorspellen hoe ons bedrijf de komende maanden zal presteren.

Het idee is om het stap voor stap te verlagen.

#7. Net Promoter Score (NPS)

Dat laat zien hoeveel van onze klanten ons product zullen aanbevelen binnen hun persoonlijke kringen. Het wordt gemeten met de bekende enquêtes als “beoordeel onze service van 1 tot 10”.

Het gaat dus om gebruikers in de laatste fase van de funnel, die niet iedereen bereikt (was het maar zo).

Het idee achter PLG is een product te maken dat zo goed is dat zoveel mogelijk gebruikers in deze fase terechtkomen.

Dat is zeer relevant voor allerlei terugkerende diensten, want een goede NPS staat op middellange termijn altijd gelijk aan sterkere gebruikersgroei.

De baas van mijn baas bij Vodafone, oftewel de Marketingdirecteur van het bedrijf, was misschien degene die deze metric het meest waardeerde wanneer we onze maandelijkse presentaties gaven.

De voordelen van Product-Led Growth

En waar dient dit allemaal voor?

Werkt het echt?

Waarom werkt het?

Als je naar de voorbeelden kijkt, denk ik niet dat je eraan twijfelt dat het werkt, maar ik wil uitleggen wat volgens mij de belangrijkste voordelen van het PLG-model zijn.

#1. Lagere CAC

Om te beginnen het meest voor de hand liggende en al genoemde voordeel: als je middelen investeert in goede producten, kun je minder investeren in marketing, communicatie of verkoop en toch blijven groeien.

Oftewel: je Customer Acquisition Cost daalt. HubSpot zei in 2018:

“Vandaag zijn aanbevelingen van andere klanten en mond-tot-mondreclame de grootste invloeden in het aankoopproces geworden.”

Als je een bedrijfsmodel hebt waarvan de marketing- en acquisitiestrategie op deze twee kanalen zonder kosten voor ingekocht verkeer steunt, dan…

#2. Vereenvoudiging van de klantfunnel voor het bedrijf

Maar naast de investering wordt ook de klantfunnel eenvoudiger:

In een traditioneel online verkoopsysteem heb je een afdeling nodig voor traffic-acquisitie, een andere voor leadconversie, misschien nog een klantenservice die belt om de verkoop te sluiten, of zeer goed ingestelde remarketing…

Als je het gebruikelijke systeem hebt gebruikt, weet je dat wanneer één onderdeel faalt –of simpelweg minder goed werkt-, de conversieratio daalt. En afhankelijk van waar het misgaat, gaat de verkoop gegarandeerd verloren.

Bij echte productgerichtheid is het idee daarentegen dat de gebruiker alles zelf doet, juist omdat we het zo gemakkelijk maken:

1. Die wordt aangetrokken door het product omdat hij erover heeft gehoord.
2. Die registreert zich (met of zonder lead magnet).
3. Die voltooit de onboarding.
4. Die zoekt tutorials als hij vragen heeft.
5. Die neemt de betaalde versie als die de moeite waard is.
6. En die promoot het product binnen zijn eigen kringen als het goed is.

Voor het bedrijf betekent dit minder geïsoleerde afdelingen, minder bureaucratie en normaal gesproken minder personeel.

#3. Vereenvoudiging ook voor de gebruiker

Niet alleen wordt de funnel voor het bedrijf eenvoudiger; zoals we hebben gezien probeert dit model ervoor te zorgen dat de gebruiker het product volledig gebruikt met zo weinig mogelijk tussenkomst van het bedrijf.

Dat betekent dingen die we in het hele artikel al hebben genoemd:

• Aanmelden moet eenvoudig en direct zijn.
• De onboarding, nuttig.
• De proef, gratis.
• De UX, uitstekend en intuïtief.

Alles door het filter van gemak en eenvoud, zodat de leercurve heel geleidelijk is.

#4. Vergroot de kans dat een product viral gaat

Als we het vorige voordeel combineren met een hoge waargenomen waarde, kan het bijna niet anders dan dat de gebruiker in al zijn kringen vertelt hoe goed het product is: familie, vrienden, klasgenoten of collega’s…

Dit stimuleert samen met de extreem lage –om niet te zeggen niet-bestaande- instapdrempel de viraliteit. Het is moeilijk één massaproduct op internet te vinden dat deze aanpak niet heeft gebruikt.

En viraliteit leidt tot investeringen, verkoop van het bedrijf. Of een beursgang.

#5. We verzamelen meer feedback

Cruciaal voor productverbetering. Daarom is het logisch dat we hier sterk op inzetten en de gebruiker er op verschillende manieren om vragen:

• Tijdens de onboarding.
• Na de proefperiode.
• Na contact met de klantenservice.
• Bij de meest intensieve gebruikers.
• …

Het idee is:

1. Als ik goede feedback verzamel, kan ik het product verbeteren.
2. En als ik het product verbeter, helpt het me meer klanten te krijgen.
3. Die me nieuwe feedback en verbetervoorstellen geven.
4. Die ik gebruik om een nog betere versie te maken waardoor ze het product meer gebruiken.
5. En zo verder in een eindeloze cyclus van iteratieve verbetering.

#6. Hogere NPS

Als ons product goed of heel goed is, bereiken we stap voor stap:

1. Hogere gebruikerstevredenheid.
2. Wat leidt tot een langere gebruiksduur.
3. En meer promotie door de gebruiker (NPS).
4. Wat ons sterkere groei oplevert en de kans geeft massaal te worden, zoals we hebben besproken.

Slotconclusies

Als je na dit enorm lange artikel helemaal tot hier bent gekomen, heb ik je overtuigd dat Product-Led Growth een model is dat je op zijn minst moet kennen.

Zoals ik heb geprobeerd uit te leggen, levert het behoorlijk wat voordelen op. En als je kijkt naar de voorbeelden van bedrijven die het hebben toegepast, valt er moeilijk aan te twijfelen.

Maar natuurlijk moet je heel goed nadenken voordat je de sprong naar dit model maakt, want je moet ook de kosten van de verandering meten. Nagaan of onze organisatie er klaar voor is, want het vraagt veel alignment.

En inzet van alle betrokkenen.

En waarschijnlijk geld.

Het wordt geen gemakkelijke verandering, vooral in het begin en als de resultaten tegenvallen. Vooral omdat het een structurele en mentale paradigmaverschuiving is die mogelijk niet geschikt is voor jouw situatie.

Maar het is duidelijk dat het extreem succesvol kan zijn.

Ben je bereid het te proberen?

Auteurs en bibliografie

Als afsluiting, en als je het onderwerp interessant vond, geef ik je hier een paar leestips om dieper in het model te duiken:

• “Product-Led Growth: How to Build a Product That Sells Itself”. Een uitstekende complete kennismaking. Freemium-boek.
• Ramli John en zijn boek “Product-Led Onboarding: How to turn new users into lifelong customers””.
• Andrew Chen: die uitgebreid heeft geschreven over groei en productstrategieën.
• Sean Ellis: aan wie het bedenken van de term "Growth Hacking" wordt toegeschreven, die nauw verbonden is met PLG.

Ze zijn heel motiverend, dus pas op: misschien overtuigen ze je nog van de verandering.