Product-Led Growth: hva det er og hvordan du bruker det

Folkene i Educa Edtech –en gruppe utdanningsinstitusjoner for nettbasert opplæring- foreslo at jeg skulle holde et seminar på nett, (bedre kjent som et webinar) om Product-Led Growth.

Ideen var å forklare hva det går ut på og hvordan man bruker det i et prosjekt.

Så mens jeg forbereder timen, syntes jeg det var en god idé å skrive en artikkel om temaet, fordi jeg synes dette er en svært interessant forretningsmodell og aldri hadde snakket om den på bloggen før.

Og nå er et godt tidspunkt å rette opp det.

Hva er Product-Led Growth?

Først det viktigste.

Og hvis vi skal snakke om Product-Led Growth, må vi først forklare hva dette er. Hva vi egentlig snakker om.

For hvis du har erfaring med å lage digitale produkter, har du sikkert en nokså klar idé. Men hvis du jobber i et annet digitalt område, som markedsføring eller analyse, kjenner du det kanskje ikke like godt. Og enda mindre hvis ditt område av expertise er ikke-digitale virksomheter…

Så, hva er Product-Led Growth?

Vel, det er en forretningsmodell.

Det er ikke en Marketing-strategi.

Heller ikke en vekststrategi.

Heller ikke en salgsstrategi.

Det er alt dette samlet. Og mer.

Det handler om at hele prosjektet eller virksomheten dreier seg rundt produktet. At selve produktet:

• Tiltrekker brukere eller kunder.
• Aktiverer dem.
• Beholder dem.
• Og gjør dem til promoters.

Virksomhetens suksess skal komme fra selve produktet, ikke fra markedsføringskampanjer eller salg.

For at det skal fungere, trenger du selvfølgelig et produkt som ikke bare er veldig godt, men eksepsjonelt.

Et som er hele organisasjonens absolutte fokus.

Et som hvert medlem av prosjektet er stolt av.

Og det er ikke enkelt. Men det er verdt det.

La oss si at hver del av organisasjonen:

• Marketing.
• Kommunikasjon.
• UX (og CRO).
• IT.
• Kundeservice.

Ser utelukkende på hva som er best for produktet og setter brukeropplevelsen foran alt annet, fordi alle stoler på at suksessen vil følge med denne metodikken og tilnærmingen, og at det blir vanskelig å ikke lykkes.

Begynnelsen

Men la oss begynne fra starten.

Selv om det ikke er eksklusivt for digitale virksomheter, bruker vi vanligvis begrepet om dem.

Begrepet ble faktisk laget av Blake Bartlett i 2016 etter at han observerte hvordan flere SaaS-selskaper (nærmere bestemt Datadog og Expensify) vokste i god fart uten å støtte seg på store investeringer i markedsføring eller salg. Produktene deres snakket for dem og nådde disse vekstmålene.

Men selv om begrepet ble skapt på bakgrunn av analysen av disse to selskapene, er virkeligheten at mange større og mer kjente selskaper bruker det.

Eksempler på Product-Led Growth-selskaper

Det finnes mange. Veldig, veldig mange. Noen kjenner du garantert, andre er mer nisjepregede.

Men det de alle har til felles, er et produkt som er så godt at du blir overrasket over at det finnes en freemium-versjon. Eksempler jeg bruker hver dag:

• Spotify
• Canva
• Gmail
• YouTube
• Slack
• Dropbox
• HubSpot
• X-Mind
• Notion
• Telegram
• Zoom
• …

Hvis du ikke kjenner noen av dem, ta en titt. De kan overraske deg.

Men la oss snakke litt mer om noen av dem og tilnærmingen deres. Altså hva de gjorde og hvordan det fungerte.

#1. Dropbox: vervestrategi

Selskapet som gjorde skylagring av filer populært.

Hvis du brukte det fra starten slik jeg gjorde, tenkte du nok første gang at det var magi: laste opp en fil på PC-en og se den dukke opp med en gang på den bærbare…

Hva de gjorde: de introduserte funksjonen "Inviter en venn", som ga brukerne ekstra lagringsplass for hver henviste venn som registrerte seg.

Hvordan det fungerte: brukerne inviterte svært aktivt andre til å bli med i bytte mot en konkret belønning (mer lagringsplass), noe som skapte viral vekst.

#2. Spotify: freemium-strategi

En annen klassiker.

Og enda et produkt som fikk deg til å lure på om det du så i det hele tatt var mulig. Og lovlig (da det kom, var torrenter og The Pirate Bay på høyden).

Mye mer musikk enn du kan høre på i løpet av et liv, på hvilken som helst enhet med internett. Med akseptabel kvalitet og nesten ingen reklame (den gangen).

Hvor signerer jeg?

Hva de gjorde: de tilbød en brutal freemium-modell som lot brukerne høre musikk gratis med reklame. Senere tilbød de premiumabonnementer uten reklame og med ekstra funksjoner, som musikk i maksimal kvalitet.

Hvordan det fungerte: gratisversjonen tiltrakk millioner av brukere. Overgangen til premiumabonnement skjedde organisk ved å øke reklamemengden og legge til funksjoner eller familieplanen for kontodeling. Det tok tid, men nå er de –finansielt- i pluss.

Hvis du vil vite mer om hvordan det oppsto og bruddet det innebar, kan du se serien “The Playlist”.

#3. Slack: fokus på brukeropplevelsen

Hvis du ikke kjenner det, kan jeg fortelle at det er et av de vanligste interne kommunikasjonsverktøyene i alle slags prosjekter, særlig digitale. Det har alt du trenger (chat, grupper, filsending, undersøkelser…)

Hva de gjorde: de laget en intuitiv, enkel og komplett meldingsplattform for bedrifter.

Hvordan det fungerte: brukervennligheten og evnen til å forbedre kommunikasjon og samarbeid i team førte til en (for?) massiv bruk. Bedrifter tok i bruk Slack fordi det forbedret produktiviteten. Og etter min mening også litt for å se kule ut.

#4. Zoom: fokus på brukervennlighet

Du vet: 2020, pandemien, alle innestengt hjemme… Men hjulene måtte fortsette å gå, så man måtte møtes. Og Zoom etablerte seg som det ledende verktøyet. Hvorfor?

Hva de gjorde: de tilbød en videokonferanseløsning av høy kvalitet som var enkel å bruke på grunnleggende nivå og samtidig hadde avanserte funksjoner.

Hvordan det fungerte: behovet for fjernkommunikasjon og det å være på rett sted til rett tid gjorde at folk og bedrifter valgte Zoom foran andre løsninger som Googles eller Microsofts.

Liten kuriositet: det er morsomt at et verktøy som forkynte de ustoppelige fordelene ved fjernarbeid nå tvinger ansatte tilbake på kontoret for å utvikle det bedre. Sånt skjer.

Vi kunne snakket mye mer om disse og andre tilfeller, men hvert enkelt hadde vært nok til en hel artikkel.

Jeg håper eksemplene hjelper deg å få et godt bilde av tilnærmingen i denne forretningsmodellen.

Å bli et Product-Led Growth-selskap

Når man ser disse vellykkede eksemplene, er det selvsagt vanskelig å forstå hvorfor ikke alle selskaper velger en lignende tilnærming.

Eller hvorfor ditt ikke begynner allerede i morgen.

Og svaret er at det ikke er lett. Fordi vi ikke er vant til det.

Til å begynne med må to typer endringer skje.

Organisatoriske endringer.

Denne tilnærmingen innebærer en demokratisering av produktet: her er det ikke én beslutningstaker som bestemmer hvilken vei man skal gå; meningene til andre i prosjektet teller i helheten.

Vi går fra organisasjoner basert på avdelingssiloer som utelukkende fokuserer på å gjøre sin egen jobb godt, til organisasjoner der avdelingene deler ett felles fokus: produktets suksess.

Det betyr at markedsføring må forstå –i hvert fall delvis- hva den kan forvente av IT, og at IT på sin side må forstå hvordan og hvorfor brukerne bruker produktene, slik at den teknologiske løsningen som foreslås for nye nødvendige funksjoner, er fornuftig.

Som jeg sier, er det i de fleste organisasjoner med mer tradisjonelle tilnærminger ikke lett for de vanlige beslutningstakerne å ville gi fra seg noe av makten til resten. Eller for teamet å være forberedt på at deres mening skal ha betydelig vekt.

Det krever en spesiell gruppe mennesker.

Endringer i produktet

Og hvis organisasjonen er den første store endringen, er den andre og enorme endringen selve produktet.

Her holder det ikke å være god. Eller veldig god. Det handler om å være eksepsjonelt god. Noe nytt eller veldig mye bedre enn det som fantes før.

Bedre i design, i brukervennlighet, i engagement … i alt.

Og det er selvfølgelig heller ikke lett å skape.

Endringen i produktet innebærer å gå fra en Go-To-Market -strategi basert på disse spørsmålene:

• Hvem er min ideelle kjøper?
• Hvor får de høre om og informasjon om produktet mitt?
• Hvorfor kjøper de produktet mitt?
• Hvordan kjøper de det?

Til en litt annerledes variant:

• Å vite hvem som bruker produktet mitt.
• Anskaffelsen baserer seg mer på jungeltelegrafen og viralitet enn på tradisjonelle kanaler.
• Kunder bruker produktet mitt fordi de stoler på det, det gir dem mer verdi enn konkurrentene og de får en bedre brukeropplevelse.
• Kunder vil kjøpe produktet mitt etter å ha prøvd det, i stedet for før.

Hvis du vil få en bedre idé om hva jeg snakker om, viser serien “The Playlist”, som jeg nevnte tidligere, svært godt hvordan PLG-selskaper er og hvilke produkter de må skape, basert på lanseringen og utviklingen av Spotify.

Kundefunnelen i Product-Led Growth

Men hvis selskapet og produktet endrer seg, må den tradisjonelle funnelen for digital virksomhet nødvendigvis også endres.

Avhengig av hvem du spør, endres den litt eller mye. Eller så mye at det ikke lenger er en kundefunnel, men et flywheel, som enkelte forfattere hevder.

Etter min mening er den viktigste endringen at det legges til enda et trinn på slutten av funnelen.

Det slutter ikke når du har gjort kunden lojal og tilbakevendende. Langt ifra. Det finnes fortsatt et senere stadium: det nås bare av brukere som er så fornøyde med produktet ditt at de alltid anbefaler det. De blir ambassadører for produktet ditt.

De er markedsføringskraften din og de som skaffer deg nye brukere.

Med andre ord er målet med produktet å få brukerne til dette stadiet, fordi det er grunnlaget for modellen.

I andre digitale virksomheter, som et ecommerce med flere merkevarer, tar man mindre hensyn til dette og fokuserer mer på forrige trinn, gjentatt bruk.

Product-Led Growth-teknikker i en Go-To-Market-strategi

Jeg snakket om den nødvendige endringen i Go-To Market-strategien.

Med denne nye tilnærmingen ser vi at enhver PLG-organisasjon alltid ivaretar og bygger på visse generelle prinsipper:

• En svært grundig gjennomtenkt onboardingprosess . Slik at brukeren enkelt kan begynne å bruke produktet og ikke går seg vill i de endeløse mulighetene verktøyet kan tilby.
• Fullstendig selvstendighet for brukeren når produktet prøves. Uten behov for å kontakte noen: brukeren oppdager det, registrerer seg, prøver det og blir værende hvis produktet faller i smak.
• Forrige punkt innebærer en ekstremt god brukeropplevelse på alle måter: enkel bruk, godt web-/app-grensesnitt, god copy i produktet og kommunikasjonen (registrerings-e-poster, onboarding…), god kundeservice (hvis nødvendig).
• Den nevnte modellen med gratis prøveperiode og freemium. Det snakker vi mer om nå.
• Muligheten til å bli viral. Den fokuserer ikke på en bestemt nisje, men på et bredt publikum. Og enhver organisasjon som sikter mot PLG, må være forberedt: ulike brukstilfeller, dimensjonering av servere, kundeservice, svarmanus…
• Til slutt vil målet for alle alltid være å lede markedet sitt. Enten det er et nyopprettet marked -Netflix, Spotify- eller en (r)evolusjon av et eksisterende –Gmail-. Det er listen som må overvinnes. Og den er ikke lav. Men når du først klarer det, kommer du inn i Olympus for masseprodukter, og derfra er det vanskelig å bli skjøvet ut.

Dette på et generelt nivå. Men vi kan gå litt dypere og bryte prinsippene ned i følgende teknikker, sortert etter kundefunnelen:

1. Social proof: før registreringen fungerer social proof på landingssiden som et trekkplaster. Du vet: vurderinger på Google / Trustpilot / Markets, uttalelser fra ekte kunder –inkludert ledere i kjente selskaper-, logoene til disse selskapene som bruker produktet… Bevis på at produktet vårt er til å stole på.
2. Enkel registrering uten friksjon: det er greit å be om e-post, men hvis du kombinerer det med Google- eller Facebook-innlogging, enda bedre. Mellom 30% og 50% vil ikke oppgi e-posten sin. Samtidig mener noen at litt friksjon i onboarding kan være positivt, så lenge resultatet av å fullføre den overrasker og gir brukeren stor verdi. Hver får bestemme selv.
3. Tilpasse seg brukerens mål: allerede fra onboarding må vi gjøre det klart for brukeren hva vi skal gi dem og hvordan de enkelt får det. Litt som da Twitter X eller Instagram fikk deg til å følge flere kontoer fra første minutt. Eller som Pinterest spør etter interesser. Etter min mening er dette en av hovedforskjellene mellom modellen og fri programvare, der det er lett å føle seg fortapt i starten.
4. Umiddelbart “Aha!”-øyeblikk: gjennomfører vi forrige punkt, vil brukeren raskt finne verdien i produktet. De trenger ikke å “slåss” med det for å få ut nytten. Tenk på hvilket som helst av eksemplene ovenfor.
5. Veiledning gjennom lange setups: når produktet vårt krever at brukeren fullfører et visst antall trinn, er det ideelt med en guide som viser rekkefølgen, viser fremdriften og oppfyller neste punkt. Å lage en bedriftsside på Facebook kan være et godt eksempel.
6. Forklare “hvorfor”: altså gjøre det tydelig for brukeren hvorfor enkelte funksjoner er viktige og hva de er til for. Med ekte eksempler. På en måte “utdanner” du brukeren. Tenk på Trello og eksempeltavlene, der du kan se hvordan alt fra et bryllup til utviklingen av en kompleks App kan organiseres med Kanban-metodikk.
7. Brukersegmentering: når produktet tilbyr mange ulike funksjoner, er det en god idé å styre brukeren mot det de leter etter helt fra starten. Tenk på HubSpot med CRM, Marketing-pakken, Sales-pakken… En bruker kommer sannsynligvis bare for å bruke noen av dem, hvorfor vise alt med én gang? Personlig onboarding kan faktisk hjelpe her.
8. Omfattende ressursbibliotek: slik at brukeren finner det de trenger å vite og enkelt kan bruke det. HubSpot eller Stripe er gode eksempler.
9. Transparente planer: det må være tydelig hva prøveperioden eller gratisplanen inkluderer og hva som skiller den fra betalte planer. For de betalte må du unngå overraskelser: vis tydelig om prisen inkluderer MVA og om du viser prisen for månedsbetaling eller månedsprisen når årsbetalingen fordeles, for det er ikke det samme.
10. Fokus på viralitet: husker du hvordan Hotmail la inn en lenke i hver e-post slik at mottakeren kunne registrere seg? Nettopp.
11. Tilby komplementære produkter eller tjenester: i tillegg til den viktigste betalte tjenesten kan du tilby ulike upsells. Prime Video har for eksempel en betalt plan som gir ubegrenset tilgang til enkelte serier og filmer, men i tillegg kan du leie serier eller filmer på plattformen.
12. Gratisløsninger for sporadiske behov: tenk på I Love PDF. Jeg vet ikke om du har brukt plattformen, men det den lar deg gjøre med PDF-er er BRUTALT. Alt en sporadisk bruker kan trenge, får du gratis. Og hvis du trenger profesjonell behandling, betaler du for Premium-planen, som akkurat nå starter på 4€ i måneden.
13. Samle inn feedback og bruke den: du vet: spørreskjemaer, undersøkelser, forslagskasse, brukertester, paneler, snakke med kundeservice og jevnlig gjennomgå registreringene og klassifiseringene deres i CRM for å forstå brukernes viktigste pain points. Ofte er det brukerne selv som viser deg veien videre i produktets roadmap.

Dette er en generell liste, men det er verdt å gå litt dypere i de mest kritiske aspektene / teknikkene, som etter min mening er dem jeg skal fortelle deg om nå.

Gratisversjonen med freemium-modell

Etter å ha listet opp hovedelementene og strategiene vil jeg fokusere på en av de viktigste teknikkene i denne metodikken: å tilby brukeren en gratisversjon av produktet.

Denne gratisversjonen vil alltid ha en eller annen form for begrensning. Husk at vi snakker om forretningsmodeller, ikke fri programvare. Vi har altså tre typer begrensninger:

1. Alltid gratis versjon, men begrenset i funksjoner. Spotify, Canva eller HubSpot er gode eksempler.
2. Alltid gratis versjon, men begrenset i kapasitet. Tenk på e-postmarkedsføringsverktøy som Mailchimp eller MailRelay. Eller skylagring som Dropbox og lignende.
3. Full versjon, men tidsbegrenset. Netflix og andre strømmeplattformer tilbyr brukeren en måneds prøveperiode før det er på tide å betale.

I alle tre tilfellene vil brukeren etter en tids bruk ha fått en ganske god idé om hva produktet vårt tilbyr og om de er villige til å betale for det.

Kunde- og produktundersøkelse

Og hvis brukeren er villig til å betale, er det fordi produktet løser ett eller flere smertepunkter, derfor er undersøkelsen av disse en av nøkkelteknikkene i slike organisasjoner.

Vi har nevnt bruk av feedback, men vi stopper ikke der: paneldeltakere, undersøkelser, brukertester…

Bare selskaper som forstår brukerens journey perfekt -hva de prøver og forventer å oppnå med produktet ditt- kan nærme seg en markedsledende posisjon. Til dette bruker forretningsmodellen flere teknikker fra UX.

Analyse

En teknikk som utfyller den forrige: i undersøkelsen fikk vi kvalitativ informasjon, her får vi kvantitativ.

Bruksdata som:

• Installasjoner.
• Antall aktive brukere.
• Økter.
• Foretrukne –eller mest brukte- funksjoner.
• Flaskehalser.
• Feil.

Ethvert digitalt produkt genererer enorme mengder data. Et som ønsker å bli viral og lede et marked, enda mer.

En god analyseplan vil hjelpe oss å hente informasjon fra alle disse dataene og gjøre den om til insights..

Hva skal vi med det? Det vanlige: forbedre produktet så mye som mulig.

Product-Led Growth-målinger

I tillegg til dem i forrige punkt, som er grunnleggende for ethvert tilbakevendende digitalt produkt, finnes det enkelte målinger som er spesifikke for PLG-tilnærmingen.

For eksempel disse.

#1. Time to Value (TTV)

Som defineres som tiden det tar for en bruker å oppfatte verdi i et produkt. Å forstå hva det kan tilby. Vi kan si at det er tiden fra vi skaffer en bruker til brukeren aktiveres.

Selvsagt er det bedre for produktet jo kortere denne tiden er, fordi det da er mindre sannsynlig at brukeren forlater det.

Hovedmålet med en god onboardingprosess er nettopp å redusere denne TTV.

#2. Monthly Recurring Revenue (MRR)

Altså de månedlige tilbakevendende inntektene.

Denne KPI-en er vanlig i enhver virksomhet med tilbakevendende inntekter, som et medlemskap. Finansielt er det målingen som avgjør virksomhetens suksess.

MRR gjør det mulig å forutsi med en viss sikkerhet –når det finnes litt historikk- hvor store inntektene mine vil være neste måned.

Selv om dette er svært nyttig for andre forretningsmodeller -fordi det for eksempel gjør det mulig å regulere annonseinvesteringene- er det ikke like viktig her, på grunn av en annen type anskaffelse og lavere CAC. Likevel er det flott å vite hvor mye du får inn hver måned for å kontrollere ting som kontantstrøm.

#3. Expansion MRR

En mer spesifikk versjon av målingen. Det er den delen av inntektene som produseres av tilbakevendende brukere, men ikke fra abonnementsbetalingen, snarere fra upsells, cross-sells, tillegg…

Den viser om forslagene våre til forbedring av betalingsplanene faktisk er effektive.

#4. Average Revenue Per User (ARPU)

Den beskriver de gjennomsnittlige inntektene hver bruker gir deg og beregnes ved å dele MRR på det totale antallet brukere.

Selv om den isolert kan regnes som en vanity metric, kan det å følge trenden og jobbe for å øke den gi gode økonomiske resultater.

For å forbedre inntektene har vi i utgangspunktet to spaker:

• Skaffe flere brukere.
• Øke gjennomsnittsinntekten fra hver bruker.

#5. Customer Lifetime Value (CLV)

Det er et anslag over de inntektene som en bruker i gjennomsnitt vil generere gjennom hele forholdet til virksomheten vår.

Det er nyttig for å identifisere brukerne med høyest CLV, studere og analysere dem, slik at vi for eksempel kan gjøre en større innsats for å vinne dem tilbake hvis de noen gang vil si opp.

La oss si at de er VIP-kundene våre.

#6. Churn

Vi snakker om andelen brukere som sier opp tjenesten vår.

Det går hånd i hånd med MRR –jo høyere Churn, desto lavere MRR (nesten) alltid- og hjelper oss å forutsi hvordan virksomheten vil gå de neste månedene.

Tanken er å prøve å redusere den litt etter litt.

#7. Net Promoter Score (NPS)

Som viser hvor mange av kundene våre som vil anbefale produktet til sine personlige kretser. Det måles med de typiske undersøkelsene “vurder tjenesten vår fra 1 til 10”.

Det er altså brukere som befinner seg i det siste stadiet av funnelen, som ikke alle når (skulle ønske det).

Tanken bak PLG er å skape et produkt som er så godt at flest mulig brukere havner i denne fasen.

Det er svært relevant for alle typer tilbakevendende tjenester, fordi en god NPS alltid er synonymt med høyere brukervekst på mellomlang sikt.

Sjefen til sjefen min i Vodafone, altså selskapets Marketing-direktør, var kanskje den som verdsatte denne målingen høyest når vi holdt de månedlige presentasjonene.

Fordelene med Product-Led Growth

Og hva er alt dette godt for?

Fungerer det virkelig?

Hvorfor fungerer det?

Når du ser eksemplene, tror jeg ikke du tviler på at det fungerer, men jeg vil forklare det jeg mener er de viktigste fordelene med PLG-modellen.

#1. Lavere CAC

Til å begynne med den mest åpenbare og allerede nevnte fordelen: Når du investerer ressurser i å lage gode produkter, kan du redusere investeringene i markedsføring, kommunikasjon eller salg og fortsatt vokse.

Det betyr at Customer Acquisition Cost synker. Det var HubSpot som i 2018 sa:

“I dag har anbefalinger fra andre kunder og jungeltelegrafen blitt de største påvirkningene i kjøpsprosessen.”

Hvis du har en forretningsmodell der markedsførings- og anskaffelsesstrategien bygger på disse to kanalene uten kostnad for kjøpt trafikk, så…

#2. Forenkling av kundefunnelen for virksomheten

Men i tillegg til investeringen blir også kundefunnelen enklere:

I et tradisjonelt system for nettsalg trenger du en avdeling for trafikkanskaffelse, en annen for konvertering til lead, kanskje en kundeserviceavdeling som ringer for å lukke salget, eller svært godt konfigurert remarketing…

Hvis du har brukt det vanlige systemet, vet du at hvis en del svikter –eller bare fungerer dårligere-, synker konverteringsraten. Og avhengig av hvor det svikter, faller salget garantert bort.

Når det derimot finnes ekte produktbevissthet, er tanken at brukeren gjør alt selv fordi vi gjør det så enkelt:

1. Blir tiltrukket av produktet fordi brukeren har hørt om det.
2. Registrerer seg (med eller uten lead magnet).
3. Fullfører onboardingen.
4. Ser etter tutorials hvis det oppstår spørsmål.
5. Kjøper betalingsversjonen hvis den er verdt det.
6. Og promoterer produktet i sine kretser hvis det er godt.

For virksomheten betyr dette færre isolerte avdelinger, mindre byråkrati og normalt færre ansatte.

#3. Forenkling også for brukeren

Det er ikke bare funnelen som blir enklere for virksomheten. Som vi har sett, forsøker modellen å la brukeren håndtere hele bruken av produktet med minst mulig inngripen fra virksomheten.

Det innebærer ting vi har nevnt gjennom hele artikkelen:

• Registreringen må være enkel og umiddelbar.
• Onboardingen, nyttig.
• Prøven, gratis.
• UX, fantastisk og intuitiv.

Alt filtrert gjennom enkelhet og smidighet, slik at læringskurven blir svært myk.

#4. Øker sjansen for at et produkt blir viralt

Hvis vi kombinerer den forrige fordelen med høy opplevd verdi, kan resultatet bare være at brukeren forteller hvor godt produktet er i alle sine kretser: familie, venner, klassekamerater eller kolleger…

Dette, sammen med den svært lave –for ikke å si ikke-eksisterende- inngangsbarrieren, fremmer viralitet. Det er vanskelig å finne ett eneste masseprodukt på Internett som ikke har brukt denne tilnærmingen.

Og viralitet fører til investeringer, salg av selskapet. Eller børsnotering.

#5. Vi vil samle inn mer feedback

Avgjørende for produktforbedring. Derfor blir det naturlig å legge vekt på det og be brukeren om det på ulike måter:

• I onboardingen.
• Etter prøveperioden.
• Etter kontakt med kundeservice.
• Fra de mest intensive brukerne.
• …

Tanken er:

1. Hvis jeg samler inn god feedback, kan jeg forbedre produktet.
2. Og hvis jeg forbedrer produktet, vil det hjelpe meg å få flere kunder.
3. Som gir meg ny feedback og forbedringsforslag.
4. Som jeg bruker til å lage en enda bedre versjon som får dem til å bruke den mer.
5. Og slik fortsetter det i en endeløs syklus med iterativ forbedring.

#6. Høyere NPS

Hvis produktet vårt er godt eller svært godt, vil vi gradvis oppnå:

1. Høyere tilfredshet hos brukeren.
2. Som vil føre til lengre brukstid.
3. Og mer promotering fra brukeren (NPS).
4. Som vil gi oss større vekst og muligheten til å bli et masseprodukt, som vi har snakket om.

Avsluttende konklusjoner

Hvis du har kommet helt hit etter denne utrolig lange artikkelen, har jeg overbevist deg om at Product-Led Growth er en modell som i det minste er verdt å kjenne.

Som jeg har forsøkt å forklare, har den ikke få fordeler. Og med eksemplene fra selskaper som har brukt den, er det vanskelig å tvile på modellen.

Men selvfølgelig må man tenke svært nøye før man tar steget over til denne modellen, fordi man også må måle kostnaden ved endringen. Man må også kontrollere om organisasjonen vår er klar, siden det krever mye samordning.

Og innsats fra alle parter.

Og sannsynligvis penger.

Det blir ingen enkel endring, særlig i starten og hvis resultatene ikke følger med. Fremfor alt fordi det er et strukturelt og mentalt paradigmeskifte som kanskje ikke passer i ditt tilfelle.

Men det er klart at det kan bli ekstremt vellykket.

Er du villig til å prøve?

Forfattere og bibliografi

Som avslutning, og hvis du likte temaet, får du her noen lesetips for å gå dypere inn i modellen:

• “Product-Led Growth: How to Build a Product That Sells Itself”. En utmerket og komplett introduksjon. Freemium-bok.
• Ramli John og boken hans “Product-Led Onboarding: How to turn new users into lifelong customers””.
• Andrew Chen: som har skrevet mye om vekst og produktstrategier.
• Sean Ellis: som tilskrives å ha laget begrepet "Growth Hacking", som har nære koblinger til PLG.

De er svært motiverende, så vær forsiktig: De kan ende med å overbevise deg om endringen.