Product-Led Growth: vad det är och hur du tillämpar det

Vännerna på Educa Edtech –en grupp utbildningsinstitutioner för onlineutbildning- föreslog att jag skulle hålla ett seminarium online, (mer känt som ett webinar) om Product-Led Growth.

Tanken var att förklara vad det innebär och hur man tillämpar det i ett projekt.

Så medan jag förbereder lektionen tyckte jag att det var en bra idé att skriva en artikel om ämnet, eftersom jag tycker att det är en mycket intressant affärsmodell och aldrig hade pratat om den på bloggen.

Och nu är ett bra tillfälle att ändra på det.

Vad är Product-Led Growth?

Först det viktigaste.

Och om vi ska prata om Product-Led Growth måste vi först förklara vad det är. Vad vi egentligen pratar om.

För om du har erfarenhet av att skapa digitala produkter har du säkert en ungefärlig uppfattning. Men om du arbetar inom ett annat digitalt område, som marknadsföring eller analys, kanske du inte känner till det lika väl. För att inte tala om ifall ditt område av expertise är icke-digitala verksamheter…

Så, vad är Product-Led Growth?

Jo, det är en affärsmodell.

Det är inte en Marketing-strategi.

Inte heller en tillväxtstrategi.

Inte heller en säljstrategi.

Det är allt detta tillsammans. Och mer.

Det handlar om att hela projektet eller verksamheten kretsar kring produkten. Att det är själva produkten som:

• Attraherar användare eller kunder.
• Aktiverar dem.
• Behåller dem.
• Och gör dem till promoters.

Företagets framgång kommer från själva produkten, inte från marknadsföringskampanjer eller försäljning.

För att det ska fungera krävs förstås en produkt som inte bara är mycket bra, utan exceptionell.

En som är hela organisationens absoluta fokus.

En som varje person i projektet är stolt över.

Och det är inte enkelt. Men det är värt det.

Låt oss säga att varje del av organisationen:

• Marketing.
• Kommunikation.
• UX (och CRO).
• IT.
• Kundservice.

Enbart ser till produktens bästa och fokuserar på dess användarupplevelse framför allt annat, eftersom alla litar på att framgången följer med den här metoden och inriktningen och att det blir svårt att inte lyckas.

Början

Men vi börjar från början.

Även om det inte är exklusivt för digitala verksamheter använder vi oftast termen om dem.

Begreppet myntades faktiskt av Blake Bartlett 2016 efter att han sett hur flera SaaS-företag (närmare bestämt Datadog och Expensify) växte i bra takt utan att förlita sig på stora investeringar i marknadsföring eller försäljning. Deras produkter talade för dem och nådde dessa tillväxtmål.

Men även om termen myntades utifrån analysen av de två företagen är verkligheten att många större och mer välkända företag använder den.

Exempel på Product-Led Growth-företag

Det finns många. Väldigt, väldigt många. Några känner du säkert till, andra är mer nischade.

Men det de alla har gemensamt är att produkten är så bra att man förvånas över att den ens har en freemium-version. Exempel som jag själv använder varje dag:

• Spotify
• Canva
• Gmail
• YouTube
• Slack
• Dropbox
• HubSpot
• X-Mind
• Notion
• Telegram
• Zoom
• …

Om du inte känner till någon av dem, ta en titt. Du kanske blir överraskad.

Men låt oss prata lite mer om några av dem och deras strategi. Alltså vad de gjorde och hur det gick.

#1. Dropbox: värvningsstrategi

Företaget som gjorde molnlagring av filer populärt.

Om du använde det från början som jag gjorde tänkte du nog första gången att det var magi: ladda upp en fil på datorn och se den dyka upp direkt på din laptop…

Vad de gjorde: de införde funktionen "Bjud in en vän", som gav användarna extra lagringsutrymme för varje värvad vän som registrerade sig.

Hur det fungerade: användarna bjöd mycket aktivt in andra personer att gå med i utbyte mot en konkret belöning (mer lagringsutrymme), vilket skapade viral tillväxt.

#2. Spotify: freemium-strategi

En annan klassiker.

Och ännu en produkt som fick dig att undra om det du såg ens var möjligt. Och lagligt (när den kom var torrents och The Pirate Bay på sin absoluta topp).

Betydligt mer musik än du kan lyssna på under ett helt liv, på vilken internetansluten enhet som helst. Med acceptabel kvalitet och nästan ingen reklam (då).

Var skriver jag under?

Vad de gjorde: de erbjöd en brutal freemium-modell där användare kunde lyssna på musik gratis med reklam. Senare erbjöd de premiumabonnemang utan reklam och med fler funktioner, som musik i högsta kvalitet.

Hur det fungerade: gratisversionen lockade miljontals användare. Övergången till premiumabonnemang skedde organiskt genom mer reklam och nya funktioner eller familjeplanen för att dela konto. Det tog tid, men nu går de med vinst.

Om du vill veta mer om hur det kom till och den omvälvning det innebar, ta en titt på serien “The Playlist”.

#3. Slack: fokus på användarupplevelsen

Om du inte känner till det kan jag säga att det är ett av de vanligaste verktygen för intern kommunikation i alla slags projekt, särskilt digitala. Det har allt som behövs (chatt, grupper, filöverföring, enkäter…)

Vad de gjorde: de byggde en intuitiv, enkel och komplett meddelandeplattform för företag.

Hur det fungerade: användarvänligheten och förmågan att förbättra kommunikation och samarbete i team ledde till en (för?) massiv användning. Företag införde Slack eftersom det förbättrade produktiviteten. Och enligt mig också lite för att det såg rätt ut.

#4. Zoom: fokus på enkel användning

Du vet: 2020, pandemin, alla instängda hemma… Men hjulen måste fortsätta snurra, så möten behövdes. Och Zoom blev det ledande verktyget. Varför?

Vad de gjorde: de erbjöd en videokonferenslösning av hög kvalitet som var enkel att använda på grundnivå och samtidigt hade avancerade funktioner.

Hur det fungerade: behovet av fjärrkommunikation och att vara på rätt plats vid rätt tid gjorde att människor och företag valde Zoom framför andra lösningar som Googles eller Microsofts.

Kuriosa: det är lite lustigt att ett verktyg som predikade distansarbetets oemotståndliga fördelar nu tvingar sina anställda tillbaka till kontoret för att utveckla det bättre. Sånt händer.

Vi skulle kunna prata mycket mer om de här fallen och andra, men vart och ett skulle räcka till en hel artikel.

Jag hoppas att exemplen hjälper dig att få en bra bild av den här affärsmodellens inriktning.

Att bli ett Product-Led Growth-företag

När man ser de här framgångsrika exemplen är det förstås svårt att förstå varför inte alla företag väljer en liknande inriktning.

Eller varför ditt inte börjar redan i morgon.

Och svaret är att det inte är lätt. Vi är inte vana vid det.

Till att börja med krävs två typer av förändringar.

Organisatoriska förändringar.

Den här inriktningen innebär en demokratisering av produkten: här är det inte en enda beslutsfattare som bestämmer vägen, utan andra projektmedlemmars åsikter räknas in i helheten.

Vi går från organisationer som bygger på avdelningssilor och bara fokuserar på att göra sitt eget jobb bra till organisationer där avdelningarna delar ett enda fokus: produktens framgång.

Det innebär att marknadsföring måste förstå –åtminstone delvis- vad den kan förvänta sig av IT, och IT måste i sin tur förstå hur och varför användare använder produkterna, så att den tekniska lösning som föreslås för nya funktioner blir rimlig.

Som sagt är det i de flesta organisationer med mer traditionella arbetssätt inte lätt för de vanliga beslutsfattarna att vilja lämna ifrån sig en del av sin makt. Eller för teamet att vara redo för att dess åsikter ska väga tungt.

Det kräver en särskild grupp människor.

Förändringar i produkten

Och om organisationen är den första stora förändringen, är den andra och enorma förändringen själva produkten.

Här räcker det inte att vara bra. Eller mycket bra. Det handlar om att vara exceptionellt bra. Något nytt eller mycket bättre än det som fanns tidigare.

Bättre i design, i användbarhet, i engagement … i allt.

Och det är förstås inte heller lätt att skapa.

Förändringen av produkten innebär att gå från en Go-To-Market -strategi som bygger på dessa frågor:

• Vem är min idealiska köpare?
• Var får personen höra om och information om min produkt?
• Varför köper personen min produkt?
• Hur köper personen den?

Till en lite annorlunda variant:

• Att veta vem som använder min produkt.
• Förvärvet bygger mer på mun-till-mun och viralitet än på traditionella kanaler.
• Kunder använder min produkt eftersom de litar på den, den ger dem mer värde än konkurrenterna och de får en bättre användarupplevelse.
• Kunder kommer att köpa min produkt efter att ha provat den, i stället för innan.

Om du vill få en bättre bild av vad jag menar visar serien “The Playlist”, som jag nämnde tidigare, mycket bra hur PLG-företag fungerar och vilka produkter de måste skapa, med Spotifys lansering och utveckling som grund.

Kundfunneln i Product-Led Growth

Men om företaget och produkten förändras måste den traditionella funnelen för digitala verksamheter också förändras.

Beroende på vem du frågar förändras den lite eller mycket. Eller så mycket att den inte längre är en kundfunnel utan ett flywheel, som vissa författare hävdar.

Ur mitt perspektiv är den viktigaste förändringen att ytterligare ett steg läggs till i slutet av funnelen.

Det slutar inte när du har skapat lojalitet och gjort kunden återkommande. Inte alls. Det finns fortfarande ett steg till: det som bara nås av användare som är så nöjda med din produkt att de alltid rekommenderar den. De blir ambassadörer för din produkt.

De är din marknadsföringskraft och de som skaffar nya användare åt dig.

Med andra ord är målet med produkten att få användarna att nå det här stadiet, eftersom det är grunden för modellen.

I andra digitala verksamheter, som ett ecommerce med flera varumärken, tar man mindre hänsyn till detta och fokuserar mer på föregående steg, återkommande användning.

Product-Led Growth-tekniker i en Go-To-Market-strategi

Jag pratade om den nödvändiga förändringen i Go-To Market-strategin.

Med den nya inriktningen ser vi att varje PLG-organisation alltid vårdar och bygger på vissa allmänna principer:

• En mycket noggrant genomtänkt onboardingprocess . Så att användaren enkelt kan börja använda produkten och inte går vilse bland de oändliga möjligheter som verktyget kan erbjuda.
• Fullständig självständighet för användaren : användaren upptäcker produkten, registrerar sig, provar den och stannar kvar om den känns rätt.
• Föregående punkt innebär en extremt bra användarupplevelse i alla avseenden: enkel användning, bra webb-/appgränssnitt, bra copy i produkten och dess kommunikation (registreringsmejl, onboarding…), bra kundservice (om det behövs).
• Den tidigare nämnda modellen med gratis provperiod och freemium. Vi pratar mer om det strax.
• Möjlighet att bli viral. Fokus ligger inte på en specifik nisch utan på en bred publik. Och varje organisation som siktar på PLG måste vara redo: olika användningsfall, serverdimensionering, kundservice, svarsmallar…
• Slutligen kommer målet för dem alla alltid att vara att leda sin marknad. Oavsett om det är en nyskapad marknad -Netflix, Spotify- eller en (r)evolution av en befintlig –Gmail-. Det är ribban att slå. Och den är inte låg. Men när du väl lyckas kommer du in i massprodukternas Olympus, där det är svårt att få bort dig.

Detta på en allmän nivå. Men vi kan gå lite djupare och bryta ned principerna i följande tekniker, ordnade efter kundfunneln:

1. Social proof: före registreringen fungerar social proof på landningssidan som lockbete. Du vet: betyg på Google / Trustpilot / Markets, omdömen från riktiga kunder –inklusive chefer på kända företag-, logotyper från företag som använder produkten… Bevis på att vår produkt går att lita på.
2. Enkel registrering utan friktion: det är bra att be om e-post, men ännu bättre om du kompletterar med inloggning via Google eller Facebook. Mellan 30% och 50% vill inte lämna sin e-postadress. Samtidigt finns det de som menar att lite friktion i onboardingen kan vara positiv, så länge resultatet av att slutföra den överraskar och ger stort värde. Var och en får avgöra.
3. Anpassa sig efter användarens mål: redan i onboardingen måste vi tydligt visa användaren vad vi ska ge dem och hur de enkelt får det. Lite som när Twitter X eller Instagram fick dig att följa flera konton redan första minuten. Eller som Pinterest frågar efter intressen. Enligt mig är detta en av de största skillnaderna mellan modellen och fri programvara, där det är lätt att känna sig vilse i början.
4. Omedelbart “Aha!”-ögonblick: om vi gör föregående punkt rätt hittar användaren snabbt värdet i produkten. De behöver inte “slåss” med den för att få ut nyttan. Tänk på vilket som helst av exemplen ovan.
5. Vägledning vid långa setups: när vår produkt kräver att användaren slutför ett visst antal steg är det idealiskt med en guide som visar ordningen, visar framstegen och uppfyller nästa punkt. Att skapa en företagssida på Facebook kan vara ett bra exempel.
6. Förklara “varför”: alltså tydligt förklara för användaren varför vissa funktioner är viktiga och vad de är till för. Med verkliga exempel. På sätt och vis “utbildar” du användaren. Tänk på Trello och dess exempeltavlor där du kan se hur allt från ett bröllop till utvecklingen av en komplex App kan organiseras med Kanban-metodik.
7. Användarsegmentering: när vår produkt erbjuder många olika funktioner är det bra att från början styra användaren mot det de söker. Tänk på HubSpot med CRM, Marketing-sviten, Sales-sviten… En användare kommer troligen bara för att använda några av dem, varför visa allt direkt? Personlig onboarding kan faktiskt hjälpa här.
8. Omfattande resursbibliotek: så att användaren hittar det de behöver veta och enkelt kan tillämpa det. HubSpot eller Stripe är bra exempel.
9. Transparenta planer: det måste vara tydligt vad provperioden eller gratisplanen innehåller och hur den skiljer sig från betalplanerna. För de senare ska överraskningar undvikas: visa tydligt om priset inkluderar moms och om du visar priset för månadsbetalning eller månadspriset när årsbetalningen slås ut, vilket inte är samma sak.
10. Fokus på viralitet: minns du hur Hotmail lade in en länk i varje mejl så att mottagaren kunde registrera sig? Precis.
11. Erbjuda kompletterande produkter eller tjänster: utöver den huvudsakliga betaltjänsten kan du erbjuda olika upsells. Prime Video har till exempel en betalplan som ger obegränsad tillgång till vissa serier och filmer, men dessutom kan du hyra serier eller filmer på plattformen.
12. Gratislösningar för tillfälliga behov: tänk på I Love PDF. Jag vet inte om du har använt plattformen, men det den låter dig göra med PDF-filer är BRUTALT. Allt en tillfällig användare kan behöva finns gratis. Och om du behöver professionell hantering betalar du för Premium-planen, som just nu börjar på 4€ i månaden.
13. Samla in feedback och använd den: du vet: frågeformulär, enkäter, förslagslåda, användartester, paneler, prata med kundservice och regelbundet granska deras register och klassificeringar i CRM för att förstå användarnas viktigaste pain points. Ofta är det användarna själva som visar vilken väg du bör ta i produktens roadmap.

Det här är en allmän lista, men det är värt att gå lite djupare i de mest kritiska aspekterna / teknikerna, som enligt mig är dem jag ska berätta om nu.

Gratisversionen med freemium-modell

Nu när de viktigaste elementen och strategierna är uppräknade vill jag fokusera på en av metodens viktigaste tekniker: att erbjuda användaren en gratisversion av produkten.

Den här gratisversionen kommer alltid att ha någon typ av begränsning. Kom ihåg att vi pratar om affärsmodeller, inte fri programvara. Vi har alltså tre typer av begränsningar:

1. Alltid gratis version men begränsad i funktioner. Spotify, Canva eller HubSpot är bra exempel.
2. Alltid gratis version men begränsad i kapacitet. Tänk på e-postmarknadsföringsverktyg som Mailchimp eller MailRelay. Eller molnlagring som Dropbox och liknande.
3. Fullständig version men tidsbegränsad. Netflix och andra streamingplattformar erbjuder användaren en månads provperiod innan det är dags att betala.

I alla tre fallen har användaren efter en tids användning kunnat få en ganska bra uppfattning om vad vår produkt erbjuder och om de är beredda att betala för den.

Kund- och produktundersökning

Och om användaren är beredd att betala är det för att produkten löser en eller flera pain points, därför är undersökningen av dem en av nyckelteknikerna i dessa organisationer.

Vi har nämnt användningen av feedback, men vi stannar inte där: paneldeltagare, enkäter, användartester…

Endast företag som förstår användarens journey perfekt -vad de försöker och förväntar sig att uppnå med produkten- kan närma sig en marknadsledande position. För detta använder affärsmodellen flera tekniker från UX.

Analys

En teknik som kompletterar den föregående: i undersökningen fick vi kvalitativ information, här får vi kvantitativ.

Användningsdata som:

• Installationer.
• Antal aktiva användare.
• Sessioner.
• Föredragna –eller mest använda- funktioner.
• Flaskhalsar.
• Fel.

Alla digitala produkter genererar enorma mängder data. En produkt som vill bli viral och leda en marknad ännu mer.

En bra analysplan hjälper oss att hämta information ur all denna data och omvandla den till insights.

Till vad? Det vanliga: förbättra produkten så mycket som möjligt.

Product-Led Growth-mätvärden

Utöver dem i föregående punkt, som är grundläggande för alla återkommande digitala produkter, finns vissa mätvärden som är specifika för PLG-inriktningen.

Till exempel dessa.

#1. Time to Value (TTV)

Som definieras som tiden det tar för en användare att uppfatta värde i en produkt. Att förstå vad den kan erbjuda. Man kan säga att det är tiden från att vi förvärvar en användare tills den aktiveras.

Självklart är det bättre för produkten ju kortare denna tid är, eftersom risken då är mindre att användaren överger den.

Huvudmålet med en bra onboardingprocess är just att minska denna TTV.

#2. Monthly Recurring Revenue (MRR)

Alltså de månatliga återkommande intäkterna.

Detta KPI är vanligt i alla återkommande affärsmodeller, som medlemskap. Finansiellt är det mätvärdet som avgör företagets framgång.

MRR gör det möjligt att med viss säkerhet –när det finns lite historik- förutse vilka intäkter jag kommer att ha nästa månad.

Även om detta är mycket användbart i andra affärsmodeller -eftersom det till exempel gör det möjligt att styra annonsinvesteringar- är det inte lika viktigt här, på grund av den annorlunda typen av förvärv och lägre CAC. Men att veta hur mycket du får in varje månad är utmärkt för att kontrollera saker som kassaflödet.

#3. Expansion MRR

En mer specifik version av mätvärdet. Det handlar om den del av intäkterna som kommer från återkommande användare, men inte från abonnemangsbetalningen utan från upsells, cross-sells, tillägg…

Det visar om våra förslag på förbättringar av betalplanerna faktiskt fungerar.

#4. Average Revenue Per User (ARPU)

Det beskriver de genomsnittliga intäkterna varje användare ger dig och räknas fram genom att dividera MRR med det totala antalet användare.

Även om det isolerat kan betraktas som en vanity metric, kan det ge goda ekonomiska resultat att följa trenden och arbeta för att höja den.

För att förbättra intäkterna har vi i princip två spakar:

• Skaffa fler användare.
• Öka den genomsnittliga intäkten per användare.

#5. Customer Lifetime Value (CLV)

Det är en uppskattning av de intäkter som en användare i genomsnitt kommer att generera under hela relationen med vårt företag.

Det är användbart för att identifiera användarna med högst CLV, studera och analysera dem, så att vi till exempel kan lägga mer kraft på att vinna tillbaka dem om de någon gång vill säga upp sig.

Låt oss säga att de är våra VIP-kunder.

#6. Churn

Vi pratar om andelen användare som säger upp sig från vår tjänst.

Det går hand i hand med MRR –ju högre Churn, desto lägre MRR (nästan) alltid- och hjälper oss att förutse hur verksamheten kommer att gå de kommande månaderna.

Tanken är att försöka minska det lite i taget.

#7. Net Promoter Score (NPS)

Som visar hur många av våra kunder som kommer att rekommendera vår produkt i sina personliga kretsar. Det mäts med de typiska enkäterna “betygsätt vår tjänst från 1 till 10”.

Det handlar alltså om användare som befinner sig i funnelns sista steg, dit inte alla når (om det ändå vore så).

Tanken bakom PLG är att skapa en produkt som är så bra att så många användare som möjligt hamnar i den här fasen.

Det är mycket relevant för alla typer av återkommande tjänster, eftersom ett bra NPS alltid är synonymt med högre användartillväxt på medellång sikt.

Min chefs chef på Vodafone, alltså företagets Marketing-chef, var kanske den som värderade detta mätvärde högst när vi gjorde våra månatliga presentationer.

Fördelarna med Product-Led Growth

Och vad är allt detta bra för?

Fungerar det verkligen?

Varför fungerar det?

Med exemplen framför dig tror jag inte att du tvivlar på att det fungerar, men jag vill förklara vad jag tycker är PLG-modellens främsta fördelar.

#1. Lägre CAC

Till att börja med den mest uppenbara och redan nämnda: när du investerar resurser i att skapa bra produkter kan du minska investeringarna i marknadsföring, kommunikation eller försäljning och ändå fortsätta växa.

Det betyder att din Customer Acquisition Cost minskar. Det var HubSpot som 2018 sa:

“I dag har rekommendationer från andra kunder och mun-till-mun blivit de största påverkansfaktorerna i köpprocessen.”

Om du har en affärsmodell vars marknadsförings- och förvärvsstrategi bygger på dessa två kanaler utan kostnad för köpt trafik, då…

#2. Förenkling av kundfunneln för företaget

Men utöver investeringen blir också kundfunneln enklare:

I ett traditionellt system för onlineförsäljning behövs en avdelning för trafikförvärv, en annan för konvertering till lead, kanske en kundserviceavdelning som ringer för att stänga försäljningen, eller mycket välkonfigurerad remarketing…

Om du har använt det vanliga systemet vet du att om en del misslyckas –eller bara fungerar sämre-, sjunker konverteringsgraden. Och beroende på var det misslyckas faller försäljningen säkert bort.

När det däremot finns en verklig produktmedvetenhet är tanken att användaren gör allt själv, eftersom vi gör det så enkelt:

1. Blir attraherad av produkten eftersom personen har hört talas om den.
2. Registrerar sig (med eller utan lead magnet).
3. Slutför onboardingen.
4. Letar efter tutorials vid frågor.
5. Köper betalversionen om den är värd det.
6. Och marknadsför produkten i sina kretsar om den är bra.

För företaget innebär detta färre isolerade avdelningar, mindre byråkrati och vanligtvis mindre personal.

#3. Förenkling även för användaren

Inte bara förenklas funnelen för företaget. Som vi har sett strävar modellen efter att användaren ska sköta hela användningen av produkten med minsta möjliga ingripande från företaget.

Det innebär sådant som vi har nämnt genom hela artikeln:

• Registreringen måste vara enkel och omedelbar.
• Onboardingen, användbar.
• Provet, gratis.
• UX, fantastisk och intuitiv.

Allt filtrerat genom enkelhet och smidighet, så att inlärningskurvan blir mycket mjuk.

#4. Ökar möjligheterna för en produkt att bli viral

Om vi kombinerar föregående fördel med ett högt upplevt värde kan resultatet bara bli att användaren berättar hur bra produkten är i alla sina kretsar: familj, vänner, klasskamrater eller kollegor…

Detta, tillsammans med den extremt låga –för att inte säga obefintliga- inträdesbarriären, främjar viralitet. Det är svårt att hitta en enda massprodukt på Internet som inte har använt denna inriktning.

Och viralitet leder till investeringar, försäljning av företaget. Eller börsnotering.

#5. Vi kommer att samla in mer feedback

Avgörande för produktförbättring. Därför blir det naturligt att betona det och be användaren om det på olika sätt:

• I onboardingen.
• Efter provperioden.
• Efter kontakt med kundservice.
• Från de mest intensiva användarna.
• …

Tanken är att:

1. Om jag samlar in bra feedback kan jag förbättra produkten.
2. Och om jag förbättrar produkten hjälper den mig att få fler kunder.
3. Som ger mig ny feedback och förbättringsförslag.
4. Som jag använder för att skapa en ännu bättre version som får dem att använda den mer.
5. Och så vidare i en oändlig cykel av iterativ förbättring.

#6. Högre NPS

Om vår produkt är bra eller mycket bra kommer vi successivt att få:

1. Högre användarnöjdhet.
2. Vilket leder till längre användningstid.
3. Och mer marknadsföring från användaren (NPS).
4. Vilket ger oss större tillväxt och möjligheten att bli en massprodukt, som vi har pratat om.

Slutsatser

Om du har kommit ända hit efter den här otroligt långa artikeln har jag övertygat dig om att Product-Led Growth är en modell som åtminstone är värd att känna till.

Som jag har försökt förklara är fördelarna inte få. Och med exemplen från företag som har tillämpat modellen är det svårt att tvivla på den.

Men självklart måste man tänka mycket noga innan man tar steget till den här modellen, eftersom man också måste mäta kostnaden för förändringen. Man måste också kontrollera om vår organisation är redo, eftersom det kräver mycket samordning.

Och engagemang från alla parter.

Och förmodligen pengar.

Det blir ingen enkel förändring, särskilt i början och om resultaten inte följer med. Framför allt eftersom det är ett strukturellt och mentalt paradigmskifte som kanske inte passar i just ditt fall.

Men det är tydligt att det kan bli extremt framgångsrikt.

Är du villig att försöka?

Författare och bibliografi

Som avslutning, och om du gillade ämnet, får du här några lästips för att fördjupa dig i modellen:

• “Product-Led Growth: How to Build a Product That Sells Itself”. En utmärkt och komplett introduktion. Freemium-bok.
• Ramli John och hans bok “Product-Led Onboarding: How to turn new users into lifelong customers””.
• Andrew Chen: som har skrivit mycket om tillväxt och produktstrategier.
• Sean Ellis: som tillskrivs att ha myntat termen "Growth Hacking", som har nära kopplingar till PLG.

De är väldigt motiverande, så var försiktig: de kanske övertygar dig om att göra förändringen.