Comment choisir les KPI d’un projet ou d’une entreprise

Dans le cadre de ma collaboration avec mes anciens associés de mon ancienne entreprise, ce mois-ci j’ai dû préparer la proposition de KPI qu’ils devraient, selon moi, examiner lors d’une réunion mensuelle.

Ils avaient besoin de KPI pour chacune des entreprises du groupe, à savoir :

• Yo pongo el hielo: mon ancienne entreprise et son canal numérique, un ecommerce de produits alimentaires et de boissons.
• YPH Mayoristas et TDL: celles qui desservent le canal HORECA (bars, restaurants, pubs, etc.).
• Sanluma: les magasins physiques, qui évoluent vers un modèle de distributeur (passage du B2C au B2B).
• Grupo ComenXall: la holding qui les regroupe toutes.

Je me suis donc mis au travail et j’ai obtenu ceci :

Comme l’image est petite, tu ne peux pas bien la voir. Mais ne t’inquiète pas, je vais maintenant tout t’expliquer.

Exemple réel de KPI d’entreprise

Commençons par l’exemple réel, avant de t’expliquer le processus.

Dans ce cas, les KPI de chaque entreprise sont les suivants :

Yo pongo el hielo: deux types de KPI, ceux liés à l’activité et ceux liés au numérique, propres au canal.

• KPI d’activité
  • Chiffre d’affaires
  • Beneficios
    • De la actividad (ventas – costes de mercadería, embalaje y logística)
    • Reales (Actividad – Gastos [Salarios, Inversión en marketing, Otros gastos])
• Pourcentage de commandes de clients récurrents : (Total des commandes – Commandes de nouveaux clients) / Total des commandes
• KPI numériques
  • Trafic
  • Suscriptores email
• Abonnés Instagram
• Telegram

YPH Mayoristas et TDL: ici, nous ne faisons plus de distinction. Comme il n’existe pas réellement de canal de vente physique (tout se fait par téléphone, WhatsApp ou email), nous laissons de côté le nombre de visiteurs en magasin et les éléments similaires, pour nous concentrer sur l’activité :

• Chiffre d’affaires
• Résultat d’exploitation (ventes − coût moyen des marchandises − logistique en camionnette)

• Résultat net (résultat d’exploitation − dépenses [loyer, charges, salaires, casse/pertes et autres dépenses])

Marge

Nombre de clients actifs (ayant effectué un achat dans le mois)

Pourcentage des ventes réalisé par les 5 principaux clients

Sanluma: comme elle évolue vers un modèle similaire à celui des deux autres entreprises, je pense qu’il est logique de mesurer ses performances avec les mêmes KPI, je ne vais donc pas les répéter.

Grupo ComenXall: ici, il s’agit d’examiner l’entreprise dans son ensemble. Pour cela, nous regarderons :

• Chiffre d’affaires
• Dépenses
• Résultat net

• Ventilés par entreprise

Marge

Dans les trois premiers cas, la fréquence de mise à jour des données sera mensuelle, tandis que dans le dernier cas elle sera trimestrielle.

Pourquoi ?

Je vais te l’expliquer maintenant, en te présentant les variables que j’ai prises en compte et le processus que j’ai suivi pour parvenir à cette proposition.

Variables générales

À ce stade, nous allons examiner les deux aspects qui me font choisir une variable plutôt qu’une autre au moment de sélectionner une métrique comme KPI.

Ce sont les deux principales composantes de l’équation et, même si nous les nuancerons ensuite avec deux autres variables, ce que je t’explique ici déterminera l’essentiel de la sélection.

Valeur de l’information fournie

C’est le point essentiel.

Un KPI est une métrique qui déclenche des réactions dès qu’elle s’écarte de ses objectifs.

En général, il s’agit d’indicateurs qui répondent à l’un de ces trois critères :

1. Ils influencent la marge (plus de revenus ou moins de dépenses).
2. Ils mesurent le risque (la marge future, en réalité).
3. Ils déterminent l’affectation du budget.

Pour définir les KPI en fonction des informations qu’ils m’apportent, je me pose donc des questions directrices comme :

• Que se passe-t-il si la métrique baisse ? Cela modifierait-il mes priorités ou celles de l’entreprise ?
• Ou encore : à quelle fréquence vais-je la consulter ? Tous les jours, toutes les semaines ou tous les mois ?
• Et à quel point sa mesure est-elle critique ? Quel est le coût d’une erreur si le KPI est faux ?

Exemples de métriques à forte valeur :

• Marge d’exploitation (revenus d’exploitation moins dépenses d’exploitation).
• Marge réelle (tous les revenus moins toutes les dépenses).
• Marge sur coûts variables par canal ou catégorie.
• LTV/CAC à 12 mois.
• Taux de récurrence client.
• Churn.
• NPS.
• Incrémentalité du canal marketing. Ou, au minimum, attribution.
• …

Comme tu le vois, il y a un peu de tout, mais chacune de ces métriques nous aide à comprendre la marge générée par le projet ou à évaluer les risques (NPS, churn…).

Difficulté d’extraction des données

Si tu observes les métriques précédentes, tu constateras que certaines sont très faciles à obtenir, car le CMS ou l’ERP les fournit par défaut (marge, récurrence client).

En revanche, d’autres seront beaucoup plus difficiles à obtenir (incrémentalité ou attribution).

C’est pourquoi, lors de la définition des métriques, il faut se demander si nous serons capables de les extraire correctement. Nous nous trouverons dans l’un de ces trois scénarios ::

• La mise en œuvre des outils actuels suffit.
• Il faut développer quelque chose dans notre stack technologique.
• Il faut mettre en place de nouvelles plateformes.

Quelle que soit la valeur d’une donnée, si nous ne pouvons pas l’obtenir à court terme, il est absurde de la sélectionner dès le départ. C’est pourquoi je te parle plus loin de la feuille de route analytique, où nous rencontrons plusieurs scénarios.

Et comment savoir à quel point une donnée est difficile à extraire ?

Grâce à l’expérience, mais aussi en tenant compte d’éléments comme ceux-ci :

• Faible difficulté : une source stable (GSC pour le CTR ; ERP pour le coût).
• Moyenne: deux sources avec une jointure simple (GA4 + ERP pour le taux de conversion réel).
• Élevée: analyses approfondies à partir de plusieurs sources. Cohortes/attribution/incrémentalité (LTV réelle, ROAS incrémental).

Cela peut sembler évident, mais garde en tête les deux variables que nous venons d’évoquer et, lorsque tu sélectionnes les KPI, commence par Forte valeur + Faible difficulté (il y en a toujours au moins un).

N’oublie pas que les métriques Forte valeur + Difficulté élevée ne deviennent des KPI que si tu es capable de développer une solution pour les obtenir, avec tout ce que cela implique (définition du développement, exécution, maintenance et QA).

Variables spécifiques

Bon, maintenant que nous avons cette base, chaque KPI doit passer par deux autres filtres.

Ces nouvelles variables nuancent l’information que je veux transmettre, qui sera plus basique ou générale, ou beaucoup plus spécifique ou complexe selon les cas.

Rôle : à qui s’adresse le KPI

Je suppose que c’est clair, mais même si les termes se ressemblent, le CEO d’une entreprise n’a pas les mêmes besoins qu’un spécialiste SEO.

Le CEO recherche une vision de l’activité et du risque ; ses métriques seront donc généralement plus globales et moins spécifiques :

• Marge opérationnelle et marge sur coûts variables.
• Chiffre d’affaires.
• Part de marché.
• NPS.
• Churn.

La direction de département (Marketing/IT/Produit/Ops) a besoin des métriques les plus pertinentes pour son service. En marketing, par exemple, il pourrait s’agir de :

• CAC.
• Investissement publicitaire.
• Attribution par canal.

Les cadres intermédiaires doivent combiner les KPI de la direction de leur département avec ceux de leur équipe. Oui, tu dois tous les connaître. Ou presque.

Le spécialiste (SEO, Paid, CRM, Data) a besoin d’un maximum de précision. Il sait que l’activité dépend du bon fonctionnement de ses KPI. Pour quelqu’un qui travaille sur le paid, il pourrait s’agir de :

• CAC de son canal.
• Nombre de conversions.
• Part des conversions.
• Taux de conversion.
• Taux de rebond de la landing page.
• Investissement par campagne.

Je pense que les exemples ci-dessus montrent très clairement ce dont chaque rôle a besoin.

Maturité analytique

Lorsque tu abordes un projet de ce type, tu dois savoir clairement à qui il s’adresse, non seulement en fonction du rôle de la personne, mais aussi de son expérience dans la manipulation des données.

Présenter des KPI à une personne qui possède des années d’expérience dans la lecture de tableaux de bord n’est pas la même chose que les présenter à un newbie de l’analytique.

C’est pourquoi, si certaines métriques sont difficiles à expliquer ou à comprendre, il vaut souvent mieux les écarter. Même si tu les expliques bien, lorsque le KPI sera mis à jour un mois plus tard, la personne chargée de l’extraire ou de l’interpréter risque de ne pas le faire correctement.

Dans ces cas, limite-toi à des métriques plus simples et plus compréhensibles..

Tu peux essayer d’en proposer une ou deux plus avancées, mais pas davantage.

C’est exactement le cas de Yo pongo el hielo. Si tu relis les KPI du début, tu pourras le constater.

Dans le cas opposé, avec du personnel expérimenté, tu peux utiliser des métriques simples si tu le juges pertinent, mais tu auras aussi la liberté d’employer des métriques plus complexes lorsque tu l’estimes nécessaire.

Nombre recommandé de KPI et fréquence de suivi

Allons droit au but.

S’il s’agit des KPI d’une entreprise entière, entre 4 et 7 convient.

S’il s’agit de ceux d’un département ou d’une personne, entre 3 et 5.

Pas plus.

Si tu souhaites ajouter davantage de valeurs, sache qu’il faudra les considérer comme des métriques importantes ou des métriques d’aide au diagnostic, mais pas comme des KPI.

En fait, dans mon cours d’analytique pour ecommerce je propose les 17 KPI nécessaires pour garder ta boutique sous contrôle. Tu pourras me dire que 17, c’est plus que les 7 mentionnés ici, mais ces 17 couvrent tous les départements de l’entreprise. D’où ce chiffre.

Concernant la fréquence à laquelle les données doivent être examinées, nous aurons plusieurs niveaux :

• Quotidienne pour la performance/les opérations (revenus nets quotidiens, stock critique, erreurs de checkout, latence).
• Fréquence mensuelle: les métriques qui t’aident à comprendre l’avancement du projet et à réaffecter les ressources (marge, AOV, rétention, CAC par audience, vitesse des expérimentations, qualité des données).
• Fréquence trimestrielle : pour la vision stratégique (LTV/CAC à 6–12 mois, incrémentalité, mix de rentabilité par catégorie/pays, churn par cohorte).

Feuille de route : travaille toujours sur 2–3 niveaux

Normalement, on commence par une liste relativement large de KPI possibles basée sur les deux variables fondamentales (information et difficulté).

À partir de là, il faut filtrer à l’aide des autres variables secondaires, jusqu’à obtenir le nombre indiqué (3 à 5 par département).

Une fois les KPI de tous les départements concernés définis, répartis-les en deux ou trois scénarios pour commencer à les utiliser :

• KPI indispensables: ceux qui commenceront à être utilisés immédiatement. La plupart seront donc faciles à extraire, même si nous pouvons en ajouter un ou deux plus complexes qui nécessitent du développement.
• KPI souhaitables: ceux qui offrent une vision plus précise. Ils nécessitent généralement des analyses plus complexes ou des implémentations techniques que nous ne possédons pas encore. Une fois le processus d’extraction des KPI indispensables établi, nous passerons à ceux-ci.
• KPI optimaux: lorsque tu disposes déjà de tout le nécessaire, tu vises l’excellence. Il s’agit d’entreprises dont l’analytique est mature, auxquelles on ajoute ponctuellement un KPI permettant d’optimiser un aspect jugé perfectible, mais pas trop problématique (sinon il aurait été traité plus tôt).

Commencer ainsi, du plus simple au plus complexe, te permet de voir, montrer et extraire la valeur de l’analytique dès le premier jour, tout en inculquant progressivement la valeur des données dans l’organisation.

Visualisation : des dashboards qui obligent à agir

Les dashboards ou tableaux de bord constituent l’étape suivante après la sélection des KPI.

Il s’agit de réfléchir à la meilleure manière de les présenter :

• Graphique en barres ou en courbes: utile pour montrer les tendances dans le temps
• Graphique combiné: pour associer deux KPI et montrer leur évolution au fil du temps, par exemple le trafic web et les revenus.
• Valeur du KPI: la donnée seule (sans tendance), comparée à l’année précédente ou au mois précédent.
• Camembert: s’il te plaît, ne l’utilise pas. Et si tu le fais, limite-toi à 3 valeurs au maximum, bien différenciées.
• Tableau: utile pour présenter certaines informations, comme les URL les plus consultées ou les produits les plus vendus…

Sache que le processus de création du dashboard sera (ou devrait être) manuel au début, afin de le présenter à la personne concernée, qui pourra proposer d’éventuels changements, puis automatisé une fois que tout sera OK.

Conclusions et prochaines étapes

Un article court (selon mes standards) et allant droit au but.

Pour que le processus de sélection des KPI de ton projet soit parfaitement clair.

Avant de terminer, un conseil :

Conserve peu d’indicateurs, mais choisis-les avec une forte valeur informative, relativement faciles à extraire et capables de déclencher une action claire lorsqu’ils passent au rouge. Désigne un responsable de la donnée, qui l’expliquera, ainsi que la personne qui l’extraira (ce n’est pas forcément la même), avec une fréquence définie.

Si tu y parviens, tu auras le contrôle de ton entreprise, de ton département ou de ta spécialité. C’est aussi simple que cela.

Il y a clairement un avant et un après lorsque l’on commence à suivre les KPI associés à ses objectifs.

L’avantage, c’est que plus tu commences tôt, plus vite tu prendras le coup de main et en verras l’utilité.

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